Strategi Pengembangan Bisnis PT Attiin Nabila Utama

Abstract

PT Attiin Nabila Utama merupakan Penyelenggara Perjalanan Ibadah Umrah (PPIU) yang beroperasi di tengah industri umrah Indonesia yang kembali tumbuh pascapandemi. Pertumbuhan tersebut didorong oleh panjangnya antrean haji, meningkatnya minat masyarakat untuk melaksanakan ibadah umrah, serta berkembangnya layanan perjalanan berbasis digital. Namun, peluang pasar yang besar belum sepenuhnya mampu dimanfaatkan oleh perusahaan. Jumlah jemaah PT Attiin Nabila Utama menurun dari 2.168 jemaah pada empat bulan awal operasional tahun 2019 menjadi 820 jemaah pada tahun 2024 dan 422 jemaah pada Januari–April 2025. Kondisi ini menunjukkan adanya anomali strategis, yaitu ketika pasar nasional tumbuh, kinerja jemaah perusahaan justru melemah. Permasalahan utama perusahaan tidak hanya berasal dari tekanan eksternal, tetapi juga dari keterbatasan kapabilitas internal, seperti sistem operasional yang masih manual, pemanfaatan data jemaah yang belum optimal, kanal digital yang belum efektif, serta tata kelola agen dan pembayaran yang belum terintegrasi. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis arah perkembangan industri biro perjalanan umrah, mendiagnosis posisi strategis PT Attiin Nabila Utama, merumuskan alternatif strategi pengembangan bisnis, serta menentukan strategi prioritas yang paling sesuai bagi perusahaan. Penelitian menggunakan pendekatan campuran kualitatif dan kuantitatif dengan kerangka Input-Matching-Decision. Data diperoleh melalui wawancara mendalam, diskusi kelompok terarah, kuesioner pakar, dokumen internal perusahaan, laporan industri, regulasi, dan literatur ilmiah. Instrumen analisis yang digunakan meliputi industry foresight, PESTEL, Porter’s Five Forces, Value Chain, VRIO, matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, SWOT, dan AHP-SWOT. Hasil penelitian menunjukkan bahwa industri umrah dalam lima sampai sepuluh tahun ke depan akan bergerak menuju ekosistem yang semakin digital, teregulasi, dan kompetitif. Platform digital, kepatuhan regulasi, transparansi layanan, serta diferensiasi pengalaman ibadah akan menjadi faktor penting dalam mempertahankan daya saing. Analisis eksternal menghasilkan skor EFE sebesar 3,15, yang menunjukkan bahwa perusahaan cukup responsif terhadap peluang dan ancaman eksternal. Analisis internal menghasilkan skor IFE sebesar 2,75, yang menunjukkan bahwa kondisi internal perusahaan berada sedikit di atas rata-rata, tetapi belum cukup kuat untuk menopang pertumbuhan secara optimal. Kombinasi kedua skor tersebut menempatkan PT Attiin Nabila Utama pada Sel II matriks IE, yaitu posisi grow and build. Analisis internal menunjukkan bahwa kekuatan utama perusahaan terletak pada reputasi amanah, jaringan agen berbasis kepercayaan, kualitas mutawwif, layanan manasik, pelayanan jemaah di Tanah Suci, serta komunitas alumni Jamrotin. Namun, keunggulan tersebut belum sepenuhnya didukung oleh sistem digital, basis data, dan tata kelola operasional yang memadai. Hasil AHP-SWOT menetapkan prioritas strategi secara berurutan, yaitu penetrasi dan ekspansi pasar berbasis relasi, diferensiasi layanan berbasis kompetensi ibadah, transformasi digital dan penguatan sistem operasional, penguatan tata kelola agen dan manajemen risiko keuangan, serta diversifikasi pemasok dan penguatan rantai pasok. Temuan penelitian menegaskan bahwa PT Attiin Nabila Utama perlu menerapkan strategi pertumbuhan ganda, yaitu memperkuat jaringan agen dan komunitas alumni sebagai mesin pertumbuhan volume, serta mengembangkan diferensiasi layanan ibadah sebagai mesin pertumbuhan nilai. Transformasi digital dan penguatan tata kelola internal menjadi prasyarat agar strategi pertumbuhan dapat berjalan terukur, terkendali, dan berkelanjutan.