Strategi Optimalisasi Pemilihan Supplier Melalui Supplier Selecetion Model dalam Industri Manufaktur

Abstract

Industri fast moving consumer goods (FMCG) merupakan industri yang memiliki karakteristik permintaan tinggi, perputaran produk cepat, serta persaingan pasar yang sangat dinamis. Dalam industri ini, keberlanjutan pasokan bahan baku menjadi salah satu faktor penting yang menentukan kelancaran proses produksi, konsistensi kualitas produk, efisiensi biaya, dan daya saing perusahaan. PT XYZ sebagai perusahaan manufaktur makanan dan minuman membutuhkan bahan baku yang tersedia secara tepat waktu, berkualitas, dan sesuai dengan standar keamanan pangan. Oleh karena itu, pemilihan supplier menjadi keputusan strategis dalam manajemen rantai pasok karena kesalahan dalam memilih supplier dapat menyebabkan keterlambatan produksi, peningkatan biaya operasional, tingginya rejection rate, serta menurunnya kualitas produk akhir. Permasalahan yang dihadapi PT XYZ menunjukkan bahwa pemilihan supplier tidak dapat hanya didasarkan pada harga terendah. Data internal perusahaan menunjukkan adanya supplier dengan harga rendah, tetapi tetap memiliki tingkat penolakan bahan baku yang cukup tinggi. Kondisi tersebut menunjukkan bahwa harga yang kompetitif belum tentu mencerminkan kinerja supplier yang optimal secara keseluruhan. Dalam konteks industri FMCG, perusahaan perlu mempertimbangkan berbagai faktor secara bersamaan, seperti kualitas, ketepatan waktu, harga, kapasitas produksi, fleksibilitas, dan kapasitas gudang. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor utama dalam pemilihan supplier, menentukan prioritas kriteria, menerapkan metode pengambilan keputusan multikriteria, serta merumuskan strategi pengelolaan supplier yang dapat meningkatkan kinerja, efisiensi, dan daya saing perusahaan secara berkelanjutan. Penelitian ini dilaksanakan pada PT XYZ dengan fokus pada pemilihan supplier untuk beberapa kategori produk, yaitu kecap, sirup, dan saus. Data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner kepada pihak internal perusahaan yang memahami proses procurement dan supply chain. Data sekunder diperoleh dari dokumen internal perusahaan, laporan performa supplier, serta literatur yang relevan dengan manajemen rantai pasok dan metode pengambilan keputusan multikriteria. Teknik pengambilan data dilakukan secara purposive sampling dengan memilih responden yang memiliki pengetahuan dan kewenangan dalam proses pemilihan supplier. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analytical Hierarchy Process (AHP), Complex Proportional Assessment (COPRAS), dan supplier Performance Model (SPM). Metode AHP digunakan untuk menentukan bobot prioritas kriteria dan subkriteria dalam pemilihan supplier. Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat enam kriteria utama yang relevan dalam pemilihan supplier di PT XYZ, yaitu kualitas, ketepatan waktu, harga, kapasitas produksi, fleksibilitas, dan kapasitas gudang. Berdasarkan hasil pembobotan AHP, kualitas menjadi kriteria dengan prioritas tertinggi dengan bobot sebesar 0,446. Hal ini menunjukkan bahwa kualitas bahan baku merupakan faktor paling penting dalam pemilihan supplier karena berkaitan langsung dengan kesesuaian spesifikasi, tingkat reject, keamanan pangan, dan konsistensi produk akhir. Prioritas kedua adalah ketepatan waktu dengan bobot sebesar 0,174, diikuti oleh harga sebesar 0,154, kapasitas produksi sebesar 0,118, fleksibilitas sebesar 0,064, dan kapasitas gudang sebesar 0,043. Hasil ini menunjukkan bahwa PT XYZ lebih mengutamakan supplier yang mampu menjaga kualitas dan keandalan pasokan dibandingkan supplier yang hanya menawarkan harga rendah. Hasil analisis subkriteria menunjukkan bahwa setiap kriteria memiliki aspek prioritas yang berbeda. Pada kriteria kualitas, subkriteria utama adalah kesesuaian spesifikasi bahan baku dengan bobot 0,461. Pada kriteria ketepatan waktu, subkriteria terpenting adalah on time delivery dengan bobot 0,491. Pada kriteria harga, kestabilan harga menjadi prioritas utama dengan bobot 0,506. Selanjutnya, pada kriteria kapasitas produksi, kemampuan memenuhi volume harian menjadi subkriteria utama dengan bobot 0,457. Pada kriteria fleksibilitas, kemampuan mengakomodasi perubahan volume menjadi prioritas utama dengan bobot 0,463. Sementara itu, pada kriteria kapasitas gudang, ketersediaan stok pengamanan menjadi aspek paling penting dengan bobot 0,493. Hasil ini menunjukkan bahwa supplier yang optimal tidak hanya dinilai dari satu aspek, tetapi harus memiliki kemampuan yang seimbang dalam memenuhi kebutuhan operasional perusahaan. Setelah bobot kriteria diperoleh melalui AHP, penelitian ini menggunakan metode COPRAS untuk melakukan pemeringkatan supplier berdasarkan kriteria benefit dan cost. Pada kategori kecap, hasil AHP menunjukkan bahwa supplier ISBM menjadi supplier terbaik dengan nilai 0,311, diikuti oleh LIM, MGA, dan NP. Hasil COPRAS juga menunjukkan bahwa ISBM memperoleh nilai Qi tertinggi sebesar 0,300, sehingga menjadi supplier paling optimal untuk kategori kecap. Pada kategori sirup, supplier SL menjadi supplier terbaik berdasarkan hasil AHP dengan nilai 0,518 dan hasil COPRAS dengan nilai Qi sebesar 0,465. Pada kategori saus, supplier MUH menjadi supplier terbaik berdasarkan hasil AHP dengan nilai 0,329 dan hasil COPRAS dengan nilai Qi sebesar 0,320. Konsistensi hasil AHP dan COPRAS menunjukkan bahwa supplier terbaik pada setiap kategori tidak hanya unggul berdasarkan persepsi prioritas kriteria, tetapi juga memiliki performa aktual yang lebih baik ketika seluruh aspek benefit dan cost diperhitungkan secara menyeluruh. Tahap selanjutnya adalah pemetaan supplier menggunakan supplier Performance Model. SPM digunakan untuk mengklasifikasikan supplier berdasarkan dua dimensi, yaitu performance score dan attractiveness score. Performance score diperoleh dari hasil COPRAS, sedangkan attractiveness score diperoleh dari kuesioner penilaian daya tarik supplier sebagai mitra kerja perusahaan. Hasil SPM pada kategori kecap menunjukkan bahwa ISBM dan LIM berada pada kategori strategic partner, sedangkan MGA dan NP berada pada kategori non-preferred supplier. Pada kategori sirup, SL berada pada kategori strategic partner, BMM sebagai development supplier, dan DUS sebagai non-preferred supplier. Pada kategori saus, MUH dan FG berada pada kategori strategic partner, sedangkan BBAP dan PAB berada pada kategori non-preferred supplier. Hasil ini menunjukkan bahwa setiap kategori produk memiliki pola pengelolaan supplier yang berbeda dan membutuhkan strategi yang tidak dapat disamaratakan. Berdasarkan hasil analisis, kategori kecap memiliki pola supplier yang relatif lebih seimbang karena terdapat lebih dari satu supplier yang dapat dipertahankan sebagai mitra strategis. Strategi yang direkomendasikan untuk kategori kecap adalah partnership and volume optimization, yaitu mempertahankan ISBM dan LIM sebagai supplier strategis serta mengoptimalkan pembagian volume pembelian berdasarkan performa, kapasitas, kualitas, dan ketepatan waktu. Kategori sirup menunjukkan pola single dominant supplier karena supplier SL sangat dominan sebagai supplier utama. Meskipun SL layak dipertahankan sebagai strategic partner, kondisi ini juga menunjukkan adanya risiko ketergantungan terhadap satu supplier. Oleh karena itu, strategi yang direkomendasikan adalah risk mitigation through supplier development, yaitu mempertahankan SL sebagai supplier utama sekaligus mengembangkan BMM sebagai supplier alternatif. Pada kategori saus, terdapat dua supplier strategis, yaitu MUH dan FG, sehingga strategi yang direkomendasikan adalah dual sourcing and supplier rationalization. Strategi ini dilakukan dengan mempertahankan dua supplier utama untuk menjaga kontinuitas pasokan, meningkatkan fleksibilitas pengadaan, dan mengevaluasi supplier non-preferred agar struktur supplier menjadi lebih efektif. Strategi pengelolaan supplier yang dirumuskan dalam penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja, efisiensi, dan daya saing perusahaan. Dari sisi kinerja, pemilihan supplier berbasis AHP, COPRAS, dan SPM dapat membantu perusahaan meningkatkan on time delivery, menjaga kesesuaian spesifikasi bahan baku, menurunkan tingkat reject, serta memastikan kemampuan pemenuhan volume terutama pada periode high season. Dari sisi efisiensi, perusahaan dapat mengurangi biaya tambahan akibat rework, keterlambatan pasokan, emergency purchase, dan ketidaksesuaian kualitas. Dari sisi daya saing, perusahaan dapat membangun rantai pasok yang lebih stabil, responsif, dan berorientasi jangka panjang melalui kontrak berbasis KPI, evaluasi berkala, joint planning, supplier development, dan supplier Relationship Management. Secara keseluruhan, penelitian ini menunjukkan bahwa integrasi metode AHP, COPRAS, dan SPM dapat membantu perusahaan dalam mengambil keputusan pemilihan supplier secara lebih objektif, sistematis, dan berbasis data. Hasil penelitian tidak hanya menghasilkan peringkat supplier terbaik, tetapi juga memberikan arahan strategis dalam pengelolaan supplier berdasarkan posisi dan karakteristik masing-masing kategori produk. Dengan demikian, model pemilihan supplier yang diterapkan dalam penelitian ini dapat menjadi dasar bagi PT XYZ dalam menyusun strategi procurement yang lebih terukur, mengurangi risiko rantai pasok, meningkatkan efisiensi biaya, serta memperkuat daya saing perusahaan dalam industri FMCG.

The fast moving consumer goods (FMCG) industry is characterized by high demand, rapid product turnover, and highly dynamic market competition. In this industry, the continuity of raw material supply is one of the key factors that determines production smoothness, product quality consistency, cost efficiency, and company competitiveness. PT XYZ, as a food and beverage manufacturing company, requires raw materials that are available on time, meet quality standards, and comply with food safety requirements. Therefore, supplier selection becomes a strategic decision in supply chain management, as inappropriate supplier selection may lead to production delays, increased operational costs, high rejection rates, and decline in final product quality. The problems faced by PT XYZ indicate that supplier selection cannot be based solely on the lowest price. The company’s internal data show that some suppliers offering lower prices still have relatively high raw material rejection rates. This condition indicates that competitive pricing does not always reflect optimal supplier performance. In the context of the FMCG industry, companies need to consider several factors simultaneously, including quality, delivery timeliness, price, production capacity, flexibility, and warehouse capacity. Therefore, this study was conducted to identify the main factors in supplier selection, determine the priority of supplier selection criteria, apply multi-criteria decision-making methods, and formulate supplier management strategies that can improve company performance, efficiency, and competitiveness in a sustainable manner. This research was conducted at PT XYZ, focusing on supplier selection for several product categories, namely soy sauce, syrup, and sauce. The data used in this study consisted of primary and secondary data. Primary data were obtained through interviews and questionnaires distributed to internal parties who understand procurement and supply chain processes. Secondary data were obtained from internal company documents, supplier performance reports, and literature related to supply chain management and multi-criteria decision-making methods. The sampling technique used was purposive sampling by selecting respondents who had knowledge and authority in the supplier selection process. The analytical methods applied in this study were the Analytical Hierarchy Process (AHP), Complex Proportional Assessment (COPRAS), and the supplier Performance Model (SPM). The AHP method was used to determine the priority weights of the criteria and subcriteria in supplier selection. The results show that there are six main criteria relevant to supplier selection at PT XYZ, namely quality, delivery timeliness, price, production capacity, flexibility, and warehouse capacity. Based on the AHP weighting results, quality was found to be the most important criterion, with a weight of 0.446. This indicates that raw material quality is the most critical factor in supplier selection because it is directly related to specification conformity, rejection rate, food safety, and consistency of the final product. The second priority was delivery timeliness, with a weight of 0.174, followed by price at 0.154, production capacity at 0.118, flexibility at 0.064, and warehouse capacity at 0.043. These results indicate that PT XYZ prioritizes suppliers that are able to maintain quality and supply reliability rather than suppliers that only offer low prices. The subcriteria analysis shows that each criterion has different priority aspects. For the quality criterion, the main subcriterion was raw material specification conformity, with a weight of 0.461. For delivery timeliness, the most important subcriterion was on-time delivery, with a weight of 0.491. For the price criterion, price stability became the main priority, with a weight of 0.506. Furthermore, for production capacity, the ability to meet daily volume requirements was the main subcriterion, with a weight of 0.457. For flexibility, the ability to accommodate volume changes was the highest priority, with a weight of 0.463. Meanwhile, for warehouse capacity, the availability of safety stock was the most important aspect, with a weight of 0.493. These results indicate that an optimal supplier should not be assessed from only one aspect, but should have balanced capabilities in meeting the company’s operational needs. After the criteria weights were obtained through AHP, the COPRAS method was used to rank suppliers based on benefit and cost criteria. In the soy sauce category, the AHP results showed that ISBM was the best supplier with a value of 0.311, followed by LIM, MGA, and NP. The COPRAS results also showed that ISBM obtained the highest Qi value of 0.300, making it the most optimal supplier for the soy sauce category. In the syrup category, SL was identified as the best supplier based on the AHP result of 0.518 and the COPRAS Qi value of 0.465. In the sauce category, MUH was identified as the best based on the AHP result of 0.329 and the COPRAS Qi value of 0.320. The consistency between the AHP and COPRAS results shows that the best suppliers in each category are not only superior based on priority criteria, but also have stronger actual performance when all benefit and cost aspects are considered comprehensively. The next stage was mapping using the Performance Model. SPM was used to classify suppliers based on two dimensions, namely performance score and attractiveness score. The performance score was obtained from the COPRAS results, while the attractiveness score was obtained from the questionnaire assessing the attractiveness of suppliers as company partners. The SPM results in the soy sauce category show that ISBM and LIM are categorized as strategic partners, while MGA and NP are categorized as non-preferred suppliers. In the syrup category, SL is categorized as a strategic partner, BMM as a development supplier, and DUS as a non-preferred supplier. In the sauce category, MUH and FG are categorized as strategic partners, while BBAP and PAB are categorized as non-preferred suppliers. These findings show that each product category has a different supplier management pattern and requires a strategy that cannot be generalized across all categories. Based on the analysis, the soy sauce category has a relativel balanced supplier structure because more than one supplier can be maintained as a strategic partner. The recommended strategy for this category is partnership and volume optimization, which involves maintaining ISBM and LIM as strategic suppliers and optimizing purchase volume allocation based on performance, capacity, quality, and delivery timeliness. The syrup category shows a single dominant supplier pattern, as SL is highly dominant as the main supplier. Although SL should be maintained as a strategic partner, this condition also indicates a risk of dependency on one main supplier. Therefore, the recommended strategy is risk mitigation through supplier development, which involves maintaining SL as the main supplier while developing BMM as an alternative supplier. In the sauce category, there are two strategic suppliers, namely MUH and FG. Therefore, the recommended strategy is dual sourcing and supplier rationalization. This strategy is carried out by maintaining two main suppliers to ensure supply continuity, improve procurement flexibility, and evaluate non-preferred suppliers so that the supplier structure becomes more effective. The supplier management strategies formulated in this study are expected to improve company performance, efficiency, and competitiveness. In terms of performance, supplier selection based on AHP, COPRAS, and SPM can help the company improve on-time delivery, maintain raw material specification conformity, reduce rejection rates, and ensure the ability to meet volume requirements, especially during high season periods. In terms of efficiency, the company can reduce additional costs caused by rework, supply delays, emergency purchases, and quality nonconformities. In terms of competitiveness, the company can build a more stable, responsive, and long-term-oriented supply chain through KPI-based contracts, regular evaluation, joint planning, supplier development, and supplier Relationship Management. Overall, this study shows that the integration of AHP, COPRAS, and SPM can help companies make supplier selection decisions in a more objective, systematic, and data-based manner. The results of this study not only produce supplier rankings, but also provide strategic directions for supplier management based on the position and characteristics of each product category. Therefore, the supplier selection model applied in this study can serve as a basis for PT XYZ in developing a more measurable procurement strategy, reducing supply chain risks, improving cost efficiency, and strengthening company competitiveness in the FMCG industry.