| dc.description.abstract | Indonesia merupakan salah satu negara dengan perekonomian terbesar di
Asia Pasifik. Pertumbuhan ekonomi Indonesia tetap kuat walaupun terjadi
perlambatan dalam beberapa tahun terakhir. Menurut data dari Badan Pusat
Statistik (BPS) pada tahun 2016 menyebutkan bahwa ekonomi Indonesia tumbuh
5,04 persen pada kuartal keempat 2015, naik dari 4,7 persen pada kuartal
sebelumnya. Pertumbuhan ekonomi ini menurut BPS didorong oleh peningkatan
belanja pemerintah sebesar 7,3 persen secara tahunan dan kenaikan investasi
sebesar 6,9 persen. Semakin membaiknya perekonomian Indonesia menyebabkan
peningkatan daya beli yang semakin membaik. Dengan populasi terbesar keempat
di dunia, Indonesia menawarkan jumlah kelas menengah yang terus tumbuh serta
daya beli konsumen yang tinggi.
Jumlah penduduk di Indonesia yang semakin meningkat, membuat
kebutuhan untuk kebutuhan rumah menjadi sangat penting. Saat ini, masih
terdapat kesenjangan perumahan (backlog) antara orang yang memiliki tempat
tinggal atau tidak. Kesenjangan perumahan adalah kuantitas rumah yang
belum/tidak tertangani. Kesenjangan perumahan dihitung berdasarkan konsep
bahwa satu unit rumah per satu rumah tangga atau kepala keluarga. Menurut data
BPS jumlah kesenjangan perumahan telah mencapai 13.012.107 unit. Pada tahun
2014 menurut BPS terdapat penurunan kesenjangan pemenuhan rumah sebesar
1.02 persen dari tahun 2013. Kekurangan dalam pemenuhan rumah untuk
masyarakat menjadikan pangsa pasar properti sangat menguntungkan untuk
berinvestasi, karena jumlah kesenjangan rumah masih cukup besar.
Elang Group harus mempersiapkan segala sesuatunya untuk berekspansi
agar bisa menghadapi persaingan di bidang properti ini. oleh karena itu Elang
Group harus membuat sistem dimana terdapat indikator-indikator yang jelas
terhadap keberhasilan sistem yang ada didalamnya, termasuk pengukuran kinerja.
Balanced Scorecard diperlukan sebagai sistem alat ukur kinerja untuk mengetahui
seberapa jauh Elang group mampu melakukan perencanaan strategik dalam
memberikan kontribusi jangka panjang yang positif bagi perusahaan. Perancangan
suatu sistem pengukuran kinerja yang bisa mencakup seluruh aktivitas dan
kegiatan yang ada.
Penelitian ini dilakukan di Kantor Elang Group yang beralamat di Bhumi
Elang, Jalan Batu Hulung No.1 Cifor, Bogor. Penelitian ini dilakukan mulai bulan
Juli 2016 hingga bulan Agustus 2016. Data yang digunakan adalah data primer
dan data sekunder. Data sekunder berasal dari eksternal organisasi sedangkan data
primer diperoleh melalui kuisioner dan wawancara terstruktur dengan responden
ahli. Jumlah responden dalam penelitian ini terdiri dari 7 (tujuh) orang pakar dan
praktisi dengan pertimbangan tingkat pemahaman, kompetensi dan kapasitasnya.
Data yang telah dikumpulkan perlu diolah terlebih dahulu dengan tujuan
merangkum data-data yang terkumpul dari hasil wawancara dan pengisian
kuisioner oleh responden ahli. Penelitian ini dibagi menjadi tiga tahap, yaitu tahap
pertama berupa perumusan strategi dan tahap kedua penentuan key success factor dari Elang Group, dan yang ketiga perencangan BSC. Pada tahap pertama,
sebelum menyusun balanced scorecard terlebih dahulu dilakukan analisis data
dengan menggunakan metode analisis strength, weakness, opportunity, and threat
(SWOT). Pada tahap kedua, dilakukan analisi key success factor (KSF). Idealnya
penentuan KSF diperoleh melalui proses focus group discussion (FGD) namun
pada penelitian ini penentuan KSF ditentukan melalui wawancara secara
mendalam (in-depth interview) kepada responden yang telah ditetapkan
sebelumnya. Analisis data pada tahap ketiga dilakukan dengan mempergunakan
metode balanced scorecard dan metode paired comparison.
Hasil identifikasi lingkungan bisnis yang dilakukan di Elang Group
terdapat 8 (delapan) faktor internal di perusahaan, dan 5 (lima) faktor eksernal
perusahaan yang berpengaruh terhadap strategi perusahaan untuk dapat bertahan
dan semakin kompetitif. Hasil identifikasi tersebut merupakan dasar untuk
dilakukan proses analisis SWOT. Rancangan key performance indicators (KPI)
diperoleh sebanyak 25 indikator yang terbagi dalam empat perspektif BSC. Pada
perspektif finansial didapatkan bobot rata-rata KPI tertinggi untuk return on
investment (ROI) sebesar 41.4 persen. Indikator kinerja utama yang mendapat
persentase atau bobot rata-rata tertinggi pada perspektif pelanggan adalah
persentase pelanggan yang puas dengan produk dan layanan Elang group sebesar
37.3 persen. Pada perspektif proses bisnis internal, untuk indikator kinerja utama
yang mendapat bobot rata-rata tertinggi adalah pertumbuhan proyek baru, dengan
bobot sebesar 20.7 persen. Sedangkan untuk pembobotan key performance
indicators pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan didapatkan bobot ratarata
KPI tertinggi untuk persentase karyawan yang puas bekerja sebesar 42.6
persen. Berdasarkan hasil pembobotan, indikator ROI mendapat bobot tertinggi
terhadap keseluruhan kinerja yakni sebesar 19.7 persen. Hal ini berarti manajemen
Elang Group dapat memfokuskan diri untuk terlebih dahulu memenuhi
pencapaian KPI ini.
Beberapa hal yang dapat disampaikan sebagai saran kepada manajemen
Elang Group dalam meningkatkan kinerja yang dihasilkan yaitu dalam upaya
meningkatkan return on investment, Elang Group dapat melakukan penambahan
penjualan yang nantinya akan meningkatkan revenue harus diimbangi dengan
pengendalian terhadap arus kas masuk dan arus kas keluar. Salah satu cara dalam
meningkatkan proses pemasaran adalah dengan membangun hubungan yang erat
dengan pelanggan. Kedepannya diharapkan pelanggan property dari Elang Group
dapat memberikan promosi word of mouth yang baik. Perlu dilakukan simulasi
pengukuruan kinerja atas strategi yang dilakukan dengan menggunakan teknik
pewarnaan dan rataan skor, sehingga akan didapatkan gambaran yang jelas terkait
kinerja berdasarkan dari masing – masing KPI yang telah dicapai saat ini. Sebagai
referensi untuk penelitian lebih lanjut, dapat dilakukan proses cascading atau
penurunan KPI sampai tingkat divisi hingga tingkat individu agar organisasi
mendapatkan indikator penilaian yang dapat berlaku sampai tingkat operasional
organisasi. | |
