| dc.description.abstract | Globalisasi menciptakan dinamika perubahan pada pendidikan tinggi di
Indonesia. Globalisasi menuntut perguruan tinggi berperan penting dan strategis
dalam menjawab permasalahan dan tuntutan yang timbul di masyarakat.
Perguruan tinggi tidak hanya dituntut untuk dapat menciptakan sumber daya
manusia (SDM) yang kompeten, tetapi juga dituntut untuk memiliki karakter
pembaharu, berbudaya intelektual, serta memiliki ide dan gagasan baru dalam
mencari solusi untuk menyikapi suatu permasalahan. Oleh karena itu, peranan
besar yang dimiliki perguruan tinggi dalam menghasilkan SDM yang kompetitif
mengharuskan organisasi ini terus menyesuaikan diri dengan tuntutan internal
maupun eksternal di tengah-tengah arus globalisasi.
Institut Pertanian Bogor (IPB) sebagai salah satu perguruan tinggi negeri
(PTN) di Indonesia telah terbukti berhasil menyelenggarakan program
pascasarjana dalam bidang manajemen dan bisnis. Diawali dengan terbentuknya
Program Magister Manajemen Agribisnis IPB (MMA-IPB) pada tahun
1991/1992. Dalam pengembangannya, sesuai dengan visi IPB serta dorongan
permintaan pasar kerja, maka sejak tanggal 9 April 2005 MMA-IPB berubah
sebutan dan status menjadi Program Studi Manajemen dan Bisnis IPB (MB-IPB)
dimana selain menawarkan Program Magister Manajemen, MB-IPB juga
menawarkan Program Doktor Manajemen Bisnis, yang dimulai pada bulan April
2006.
Seiring dengan dinamika perkembangan keilmuan termasuk disiplin ilmu di
bidang manajemen dan bisnis, tantangan dan persaingan juga semakin besar. Oleh
karena itu sudah seharusnya MB-IPB selalu mengevaluasi diri untuk
meningkatkan kinerjanya. Peningkatan dan perbaikan kinerja merupakan hal yang
esensial harus dilakukan oleh perguruan tinggi yang ingin tetap unggul dan
bersaing baik di tingkat nasional maupun global. Agar dihasilkan peningkatan
kinerja sesuai dengan yang diharapkan, diperlukan ukuran-ukuran kinerja yang
tepat dan dapat dikontrol oleh pihak manajemen dan diterima oleh pengguna
sesuai dengan bidang ilmunya. Dalam melakukan perencanaan strategi yang
sistematis dan membuat tolok ukur kinerja yang komprehensif, MB-IPB
memerlukan suatu alat yang tepat yang mampu mengkomunikasikan rencanarencana
strategis tersebut kepada semua anggota organisasi. Salah satu alat
tersebut adalah metode Balanced Scorecard.
Tujuan dari penelitian ini yaitu 1) menganalisis sasaran strategik dalam
pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard pada MBIPB,
2) menganalisis faktor-faktor yang menjadi Key Performance Indicators
dalam pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard
pada MB-IPB, 3) menetapkan target dan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran
strategik MB-IPB dengan menggunakan pendekatan empat perspektif yang
terdapat pada Balanced Scorecard, 4) menentukan prioritas perspektif dan sasaran
strategis Balanced Scorecard dengan menggunakan metode Analytic Network Process, serta 5) menyusun peta strategi MB-IPB dengan mengidentifikasi
sasaran strategik pada setiap perspektif Balanced Scorecard.
Penelitian ini dilaksanakan di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis,
Institut Pertanian Bogor (MB-IPB) pada bulan Nopember 2011 sampai dengan
Desember 2011. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan
data sekunder. Data primer adalah data yang dikumpulkan dan diolah sendiri oleh
peneliti. Data primer diperoleh melalui wawancara/ kuesioner kepada responden.
Sedangkan data sekunder adalah data yang diterbitkan oleh lembaga tertentu dan
atau diolah oleh peneliti.
Teknik pemilihan responden untuk keperluan data primer berupa kuesioner
dilakukan secara purposive sampling dimana pihak-pihak yang menjadi responden
dipilih dengan asumsi bahwa responden memiliki kompetensi dan kapasitas untuk
memberikan masukan terhadap rancangan Balanced Scorecard MB-IPB.
Responden dalam penelitian ini adalah pihak internal yaitu manajemen MB-IPB
dan pihak eksternal. Dalam merancang indikator atau ukuran kinerja MB-IPB
digunakan metode Balanced Scorecard. Dengan metode ini akan ditetapkan
sasaran strategis, Key Performance Indicator (KPI), target dan inisiatif strategik.
Untuk melakukan pembobotan antar perspektif dan antar sasaran strategis serta
penyusunan peta strategi dengan digunakan metode Analytic Network Process
(ANP), dibantu dengan aplikasi pendukung, yaitu super decisions versi 2.0. Cara
analisis dari model tersebut adalah sebagaimana teori dalam ANP, yaitu dengan
menggunakan analisis cluster (elemen) dan antar node (sub elemen). Analisis
selanjutnya adalah membentuk sebuah jejaring umpan balik untuk setiap hierarki
control.
Perancangan Balanced Scorecard MB-IPB mengacu pada prinsip Balanced
Scorecard yang dikembangkan Kaplan dan Norton yaitu dengan menggunakan
empat perspektif dalam mengukur kinerja MB-IPB yaitu perspektif pelanggan,
perspektif proses internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan
perspektif keuangan. Berdasarkan hasil studi literatur, wawancara dan penyebaran
kuesioner kepada responden ahli diperoleh sasaran strategis untuk masing-masing
perspektif yang terdiri dari 15 sasaran strategis dengan rincian empat sasaran
strategis pada perspektif pelanggan, empat sasaran strategis untuk perspektif
proses internal, tiga sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran, dan empat sasaran strategis pada perspektif keuangan. Selanjutnya
ditetapkan Key Performance Indicators (KPI) atau indikator kinerja kunci, target,
dan insiatif pada masing-masing perspektif. Penentuan target pada penelitian ini
menggunakan standar yang ditetapkan oleh BAN-PT, dan sasaran mutu ISO
9001:2008.
Berdasarkan hasil pengolahan dengan menggunakan ANP diperoleh
perspektif pelanggan memiliki kepentingan paling tinggi dengan nilai 0,385. Hal
ini menunjukkan bahwa MB-IPB harus memiliki kemampuan yang unggul dalam
memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Prioritas kedua yaitu perspektif proses
internal dengan nilai 0,229. Proses internal berkaitan dengan manajemen
operasional, penciptaan inovasi dan pemberian layanan. Prioritas ketiga dan
keempat yaitu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan nilai 0,216 dan
perspektif keuangan dengan nilai 0,170. Perspektif keuangan terbobot paling
rendah diantara keempat perspektif Balanced Scorecard.
Salah satu sifat dari perancangan Balanced Scorecard adalah adanya
kekoherenan dari sasaran strategis yang ditetapkan. Kekoherenan tersebut adalah
terciptanya hubungan sebab akibat antara satu sasaran strategis dengan sasaran
strategis yang lain. Hubungan sebab akibat yang terjalin antara sasaran-sasaran
strategis dari keempat perspektif Balanced Scorecard membentuk peta strategi
organisasi. Peta strategi yang tersusun tersebut akan membantu manajemen dan
pengguna untuk melihat sasaran strategisnya dalam mencapai tujuan serta
mengetahui peran pengguna dalam mencapai tujuan organisasi, sekaligus dapat
diimplementasikan dengan cepat dan efektif.
Implikasi manajerial yang dapat dilakukan berdasarkan perancangan
Balanced Scorecard MB-IPB beberapa diantaranya pertama, penerapan Balanced
Scorecard ditunjang oleh komitmen yang kuat dari manajemen dan diperlukan
sosialisasi dan pemahaman secara intensif dan berkelanjutan kepada seluruh
karyawan. Kedua, hasil pembobotan dengan menggunakan ANP, sasaran strategis
kualitas rekrutmen dan sistem pengelolaan, fasilitas dan teknologi informasi, citra
dan reputasi, kepuasan mahasiswa dan academic exellence merupakan lima
sasaran strategis yang seharusnya diprioritaskan untuk meningkatkan kinerja MBIPB.
Dukungan dana dan peningkatan kompetensi SDM perlu dilakukan agar
sasaran strategis tersebut dapat terlaksana dengan baik. Ketiga, MB-IPB perlu
meninjau penetapan target KPI agar sesuai dengan yang diharapkan. Keempat,
diperlukan upaya peningkatan pelaksanaan rekrutmen di kampus bagi lulusan
MB-IPB dan temu alumni. Kelima, pembuatan jadwal rutin antara mahasiswa dan
dosen dalam melakukan pembimbingan tesis/disertasi sehingga mampu
memaksakan mahasiswa maupun dosen untuk melakukan perencanaan dan
evaluasi terhadap kinerja mahasiswa dalam menyelesaikan tesis. Keenam,
seyogyanya survey kepuasan dosen dilakukan secara rutin dan diperlukan
integrasi sistem informasi akademik, kepegewaian dan keuangan, dan ketujuh,
investasi membangun atau menambah ruangan menjadi hal yang penting yang
harus diprioritaskan dalam memberikan pelayanan dan mendukung kegiatan MBIPB.
Dalam implementasi Balanced Scorecard diperlukan tim khusus yang
melakukan Quality Assurance (QA), eksekusi dan evaluasi program. Inisiatif
strategik yang telah ditentukan untuk memicu pencapaian KPI MB-IPB perlu
dijabarkan lebih lanjut ke dalam program aksi dan alokasi anggaran untuk lebih
memperjelas pelaksanaan tugas dan fungsi. Pada penelitian ini pembobotan
dilakukan hanya pada sasaran strategis oleh karena itu disarankan untuk penelitian
selanjutnya dapat dilakukan pembobotan sampai pada KPI dan juga kinerja
individu (human resource scorecard) sehingga pengukuran kinerja akan lebih
komprehensif. | |
