Strategi Pengembangan Pasar Rakyat (Studi Kasus Pasar Rau Kota Serang)

Abstract

Sejak diresmikan sebagai Pasar Umum Daerah Kota Serang pada tahun 2003 sampai dengan saat ini, Pasar Rau menghadapi berbagai permasalahan yang belum mampu diatasi baik oleh pihak pengelola yakni PT Pesona Banten Persada maupun oleh Pemerintah Kota Serang. Dari perspektif keuangan, capaian target dan realisasi Pendapatan Asli Daerah (PAD) sektor Retribusi Pasar Rau tidak tercapai dalam tujuh tahun terakhir bahkan cenderung menurun. Pada tahun 2017, realisasi pendapatan retribusi daerah dari Pasar Rau mencapai Rp 755.444.897,00 (75,54%) dari target Rp 1000.000.000,00, sedangkan pada tahun 2021 realisasinya menurun menjadi Rp 737.336.000,00 (61,04%) dari target Rp 1.208.000.000,00. Pada tahun 2018 dan 2019 juga mengalami penurunan realisasi pendapatan retribusi masing-masing capaian 61,48 % dan 58,08 %. Salah satu penyebab menurunnya capaian realisasi pendapatan retribusi pasar adalah banyaknya kios dan los yang tutup. Dari 4.582 kios, sebanyak 2.849 (62,18%) kios buka dan 1.733 (37,82%) kios tutup, sedangkan dari 760 los yang ada, 505 (66,44%) los buka dan sisanya 255 (33,56%) los tutup. Penurunan PAD dari sektor retribusi Pasar Rau dapat terjadi akibat penurunan kualitas pengelolaan Pasar Rau sebagai pasar rakyat terbesar di Kota Serang disertai dengan pesatnya pertumbuhan pasar modern di Kota Serang. Oleh karena itu, Pemerintah Kota Serang perlu berupaya meningkatkan kualitas Pasar Rau diantaranya dengan mewujudkan pasar rakyat yang mengacu pada standar nasional Indonesia (SNI). Pengelolaan pasar sesuai dengan SNI, diharapkan dapat berdampak baik bagi pengelola, pemerintah daerah, pedagang, pembeli maupun masyarakat sekitar, seperti kemudahan mendapatkan kebutuhan, memperoleh kenyamanan dan keamanan berbelanja, peningkatan jumlah transaksi, tersalurkannya produk-produk tradisonal lokal, penyerapan sumberdaya setempat hingga mendorong Pendapatan Asli Daerah. Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk (1) menganalisis kualitas layanan dan tingkat kepuasan pelanggan PT Pesona Banten Persada untuk mengembangkan Pasar Induk Rau, (2) menganalisis posisi strategis PT Pesona Banten Persada dalam pengelolaan Pasar Induk Rau Kota Serang, (3) merumuskan alternatif strategi yang dapat dilakukan PT Pesona Banten Persada dalam pengembangan pengelolaan Pasar Induk Rau, (4) memutuskan prioritas strategi yang tepat digunakan oleh PT Pesona Banten Persada dalam pengembangan pengelolaan Pasar Induk Rau. Penelitian dilaksanakan pada Juli 2024 hingga September 2024. Penarikan sampel menggunakan metode purposive sampling. Tahapan pertama yang dilakukan adalah melihat gambaran umum perusahaan PT Pesona Banten Persada, visi, misi, dan tujuannya untuk mengetahui apa yang akan dicapai oleh perusahaan dalam melakukan pengelolaan dan pengembangan Pasar Rau di Kota Serang. Untuk meningkatkan kualitas pelayanan PT Pesona Banten Persada sebagai pengelola pasar perlu menentukan skala prioritas perbaikan atribut kualitas pelayanan dengan menggunakan metode Importance performance Matrix (IPM). Hasil IPM berupa kualitas pelayanan yang penting tetapi berkinerja rendah kemudian diidentifikasi dan di analisis faktor internal baik kelemahan maupun kekuatan serta faktor eksternal mulai dari peluang dan ancaman bagi PT Pesona Banten Persada dalam pengelolaan Pasar Rau. Hasil dari analisis internal dan eksternal disajikan dalam matriks IFE dan EFE. Dengan nilai yang dihasilkan pada matriks IFE dan EFE, kemudian dilakukan analisis matriks IE sehingga diketahui posisi strategis perusahaan berada pada kuadran V (hold and maintain). Selanjutnya dilakukan penetapan dan penyelarasan sasaran dengan misi perusahaan. Proses selanjutnya adalah melakukan analisis TOWS dan diperoleh 14 alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan dengan mempertimbangkan posisi strategis perusahaan. Setelah itu dilakukan pemilihan prioritas strategi menggunakan AHP. Hirearki dalam AHP terdiri atas fokus, aktor, faktor, kriteria, dan alternatif strategi. Dari hasil pengolahan data, alternatif strategi yang menjadi prioritas pertama untuk mencapai fokus pengembangan Pasar Rau mengacu pada posisi strategis Pasar Rau yaitu mempertahankan dan memelihara (hold and maintain) adalah pemeliharaan sarana dan prasarana Pasar Rau (0,147); strategi kedua adalah revitalisasi bangunan pasar (0,128); strategi ketiga adalah penertiban PKL(0,110); strategi keempat adalah peningkatan pengelolaan sampah, kebersihan, dan keamanan pasar (0,102); strategi kelima adalah penerapan SOP sesuai SNI pasar rakyat (0,100); strategi keenam adalah peningkatan kuantitas dan kualitas SDM pengelola Pasar Rau (0,097); strategi ketujuh adalah Revisi MOU kerjasama pengelolaan Pasar Rau (0,088); strategi kedelapan adalah pembinaan pedagang Pasar Rau (0,047); strategi kesembilan adalah sistem otomatisasi dan digitalisasi administrasi (0,041); strategi kesepuluh adalah penerapan aturan pasar dan sanksi tegas (0,036); strategi kesebelas adalah revisi Perda zonasi pasar modern (0,032); strategi kedua belas adalah pengawasan aktivitas perdagangan (0,030); strategi ketigabelas adalah perluasan pemasaran dengan promosi dan penjualan melalui internet dan media sosial (0,022); strategi keempat belas adalah peningkatan komunikasi dan pemasaran terhadap pelanggan (0,020).

Since its inauguration as the Serang City Regional Public Market in 2003 until now, Rau Market has faced various problems that have not been able to be resolved either by the management, namely PT Pesona Banten Persada or by the Serang City Government. From a financial perspective, the target achievement and realization of the Regional Original Income (PAD) of the Rau Market Retribution sector have not been achieved in the last seven years and have even tended to decline. In 2017, the realization of regional retribution revenue from Rau Market reached IDR 755,444,897.00 (75.54%) of the target of IDR 1,000,000,000.00, while in 2021 the realization of retribution revenue decreased with an achievement of IDR 737,336,000.00 (61.04%) of the target of IDR 1,208,000,000.00. In 2018 and 2019, there was also a decrease in the realization of retribution revenue, reaching 61.48% and 58.08% respectively. One of the causes of the decrease in the realization of market retribution revenue is the large number of kiosks and stalls that are closed. Of the 4,582 kiosks, 2,849 (62.18%) kiosks are open and 1,733 (37.82%) kiosks are closed, while of the 760 existing stalls, 505 (66.44%) stalls are open and the remaining 255 (33.56%) stalls are closed. The decline in PAD from the Rau Market retribution sector can occur due to the decline in the quality of management of Rau Market as the largest traditional market in Serang City accompanied by the rapid growth of modern markets in Serang City. Therefore, the Serang City government needs to make efforts to improve the quality of Rau Market, including by realizing a traditional market that is managed in accordance with Indonesian national standards (SNI). Market management in accordance with SNI is expected to have a good impact on managers, local governments, traders, buyers and the surrounding community, such as ease of obtaining needs, obtaining comfort and safety in shopping, increasing the number of transactions, distributing local traditional products, absorbing local resources and encouraging Regional Original Income. Therefore, this study aims to (1) analyze the quality of service and customer satisfaction level of PT Pesona Banten Persada to develop the Rau Main Market, (2) analyze the strategic position of PT Pesona Banten Persada in the management of the Rau Main Market in Serang City, (3) formulate alternative strategies that can be carried out by PT Pesona Banten Persada in developing the management of the Rau Main Market, (4) decide on the right strategic priorities used by PT Pesona Banten Persada in developing the management of the Rau Main Market. The study was conducted from July 2024 to September 2024. Data collection used purposive sampling method. The first stage carried out was to see the general description of the company PT Pesona Banten Persada, its vision, mission, and objectives to find out what the company would achieve in managing and developing the Rau Market in Serang City. To improve the quality of service of PT Pesona Banten Persada as a market manager, it is necessary to determine the priority scale for improving service quality attributes using the Importance Performance Matrix (IPM) method. The results of the IPM in the form of important but low-performing service quality will be identified and analyzed by internal factors, both weaknesses and strengths, as well as external factors ranging from opportunities and threats of PT Pesona Banten Persada in managing the Rau Market. The results of the internal and external analysis are presented in the IFE and EFE matrices. With the values generated in the IFE and EFE matrices, an IE matrix analysis is then carried out so that the company's strategic position is known to be in quadrant V (hold and maintain). Furthermore, the determination and alignment of targets with the company's mission are carried out. The next process is to conduct a TOWS analysis and 14 alternative strategies are obtained that can be chosen by the company by considering the company's strategic position. After that, the selection of strategic priorities is carried out using AHP. The hierarchy in AHP consists of focus, actors, factors, criteria, and alternative strategies. From the results of data processing, the alternative strategies that are the first priority to achieve the focus of Rau Market development refer to the strategic position of Rau Market, namely hold and maintain is the maintenance of Rau Market facilities and infrastructure (0.147); the second strategy is revitalizing market buildings (0.128); the third strategy is controlling street vendors (0.110); the fourth strategy is improving waste management, cleanliness, and market security (0.102); the fifth strategy is implementing SOPs according to the SNI for traditional markets (0.100); the sixth strategy is increasing the quantity and quality of human resources for Rau Market managers (0.100); 097); the seventh strategy is the revision of the MOU for cooperation in managing Rau Market (0.088); the eighth strategy is the development of Rau Market traders (0.047); the ninth strategy is the automation system and digitalization of administration (0.041); the tenth strategy is the implementation of market rules and strict sanctions (0.036); the eleventh strategy is the revision of the Modern Market Zoning Regulation (0.032); the twelfth strategy is the supervision of trading activities (0.030); the thirteenth strategy is the expansion of marketing with promotions and sales via the internet and social media (0.022); the fourteenth strategy is improving communication and marketing to customers (0.020).