Arsitektur Strategik Badan Pengelola Dana Perkebunan Kelapa Sawit:Formulasi dan Implementasi

Abstract

Badan Pengelola Dana Perkebunan Kelapa Sawit (BPDPKS) merupakan lembaga pemerintah yang mengelola dana perkebunan kelapa sawit dari sumber pungutan ekspor produkCrude Palm Oildan turunannya. Peran BPDPKS adalah mengumpulkan, mengelola dan menyalurkan dana untuk mendukung pengembangan sektor kelapa sawit. Kebijakan perumusan pelaksanaan program erat kaitannya dengan arahan Komite Pengarah dan dukungan dari kementerian teknis terkait.Ekspektasi yang muncul di masyarakat yakni adanya dikotomi bahwa BPDPKS lebih banyak menaruh dukungan kepada konglomerasi dibandingkan dengan petani.Dalam rangka merespon pandangan tersebut, diperlukan analisis untuk mengetahui posisi BPDPKS sebagai organisasi strategis yang mampu menjalankan program pengembangan kelapa sawit berkelanjutan. Arsitektur strategik menggambarkan bagaimana masa depan dan arah bisnis BPDPKS. Arsitektur strategik harus dapat mempertemukan antara faktor internal dan eksternal BPDPKS sehinggamatchdemi terbentuknya organisasi yang tumbuh dan responsif dengan dinamika persaingan perdagangan internasional dan kondisi pasar minyak kelapa sawit domestik. Tujuan penelitian ini antara lain 1) pemindaian lingkungan (menganalisis misi dan visi, faktor eksternal dan faktor internal) yang pengaruhi organisasi, 2)Menganalisisgapkompetensi antara yang dimiliki saat ini dengan yang dibutuhkan pada perencanaan arsitektur strategik BPDPKS, 3) merancang arsitektur strategik BPDPKS, dan 4) Membuat rencana tindakan dari arsitektur strategik untuk periode 2024-2028. Penelitian ini dilakukan di kantor BPDPKS yang berlokasi di Jalan Imam Bonjol No.61, Jakarta Pusat. Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Februari 2023 hingga Mei 2023. Dalam rangka mengetahui kompetensi inti, faktor internal dan faktor eksternal organisasi, digunakan data primer yang diperoleh melalui wawancara mendalam dengan narasumber. Narasumber ditentukan secara sengaja(purposive sampling)berdasarkan jabatan, kepakaran, dan pengalamannya. Jumlah narasumber sebanyak 13 orang yang mewakili internal BPDPKS, pembuat kebijakan, asosiasi kelapa sawit, stakeholder dan pemerhati. Narasumber memiliki hubungan fungsional dengan organisasi sekurang-kurangnya 5 tahun. Informasi yang diperoleh dianalisis menggunakan metode deskriptif kualitatif untuk menjelaskanstakeholder perspective. Tahap pertama penelitian dimulai dengan melakukan pemindaian lingkungan antara lain analisis misi dan visi, faktor internal dan faktor eksternal organisasi.Analisis internal menggunakan pendekatanValuable, Rare, Inimitable and Organization (VRIO)sedangkan analisis eksternal menggunakan pendekatan Politic, Economy, Social, Technology, Environment and Legal (PESTEL).Analisis IPA diperlukan untuk mengetahuigapkompetensi dengan membandingkan antara kinerja dengan tingkat kepentingannya. Hasil analisis IPA dan PESTEL terhadap organisasi digunakan sebagai parameterStrengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT)untuk menentukan alternatif strategi. Hasil analisis SWOT menghasilkan alternatif strategi pada 4 kuadran yaitu strategi agresif (S-O), strategi diversifikasi (S-T), strategi korektif (W-O) dan strategi defensif (W-T). Berdasarkan hasil analisisindustry foresightdan matriks SWOT, penyusunan arsitektur strategik dilakukan untuk periode 2024 hingga 2028 dengan didukung rencana tindakan dalam sebuahtimeline. Arsitektur strategik dirancang selama lima tahun dengan tujuan menjadikan BPDPKS sebagaicenter of excellencekelapa sawit. Pada tahun pertama, BPDPKS memfokuskan diri pada penguatan kelembagaan melalui koordinasi dan kerja sama dengan seluruh stakeholder untuk transformasi menjadi lembaga sawit yang otonom. Pada tahun kedua, BPDPKS berfokus pada peningkatan kapasitas sumber daya untuk melakukanupgradeterhadap program layanannya berbasisintegrated solutiondengan mencoba mengintegrasikan atas nilai manfaat dari setiap program.Pada tahun ketiga, dilakukan uji atas proses integrasi yang dilakukan dan menerima feedbackdari penerima manfaat. Pada tahun keempat dilakukanimprovementdari hasil analisis terhadap saran dan masukan sehingga diharapkan organisasi ini dapat lebih responsif dan adaptif mendukung kebijakan pemerintah. Di akhir arsitektur strategik BPDPKS diharapkan telah menjadi pusat keunggulan kelapa sawit Indonesia. Gapkompetensi antara kinerja yang sudah dilakukan saat ini dengan tingkat kepentingannya untuk mencapai kondisi ideal di masa depan bernilai -0,697.Artinya, kinerja yang dilakukan BPDPKS masih di bawah harapan sebesar -0,697.Kompetensi yang harus ditingkatkan organisasi antara lain: penguatan pelaksanaan program yang mengedepankan kesejahteraan rakyat, berorientasi pada pemecahan masalah, melaksanakan kegiatan promosi sawit secara masif, komunikasi dengan memberikan pelayanan prima dan mendukung program peningkatan produktivitas kelapa sawit. Rencana tindakan diterjemahkan kedalam berbagai program, baik yang bersifat rutin ataupunconditionalyang direncanakan pertahun berdasarkan fokus strategi yang telah dirancang pada arsitektur strategik.

Oil Palm Plantation Fund Management Agency “BPDPKS” is a government institution that manages funds for oil palm plantations from sources of export levies for Crude Palm Oil (CPO) products and their derivatives. It’s role as CPO supporting fund. The policy for formulating program implementation is closely related to the direction of the Steering Committees and support from the relevant technical ministries. There is a dichotomy that BPDPKS places more support on conglomerates than smallholders. An analysis is needed to determine BPDPKS’s position as a strategic organization that can implement sustainable oil palm development programs. The strategic architecture describes the future and business outlook of BPDPKS. The strategic architecture must be able to match internal and external factors for the formation of an organization that is growing and responsive to the dynamics of international trade competition and domestic palm oil market conditions. Aim of this research are: 1) environmental scanning (analyzing mission and vision, external factors and internal factors) that influence the organization, 2)analyze the competency gap between what is currently available and what is needed in BPDPKS strategic architectural planning, 3) design the BPDPKS strategic architecture, and 4) create an action plan from the strategic architecture for the 2024-2028 period. This research was conducted at the Palm Oil Plantation Fund Management Agency (BPDPKS) located on Jalan Imam Bonjol No.61, Central Jakarta. This research was conducted from February 2023 to May 2023. To determine the core competencies, internal factors and external factors of the organization, primary data was obtained through in-depth interviews with experts.Purposive sampling is used based on their position, expertise, and experience. Total experts are 13 persons representing internal BPDPKS, policy makers, associations,stakeholders, and observers. The experts have a functional relationship with the organization for at least 5 years. The information obtained was analyzed using qualitative descriptive methods to explain the stakeholder perspective. The first stage of research begins by conducting an environmental scanning,including analyzing the mission and vision, internal factors, and external factors of the organization. Internal analysis uses the Valuable, Rare, Inimitable and Organization (VRIO) approach while external analysis uses the Political,Economy, Social, Technology, Environment and Legal (PESTEL) approach.Analysis is needed to determine competency gaps by comparing performance with its level of importance. The results of the IPA and PESTEL analysis of the organization are used as Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) parameters to determine strategic alternatives. The results of the SWOT analysis produce alternative strategies in 4 quadrants, namely aggressive strategy (S-O), diversification strategy (S-T), corrective strategy (W-O) and defensive strategy (W-T). Based on the results of industry foresight analysis and the SWOT matrices, a strategic architecture was prepared for the period 2024 to 2028,supported by an action plan in a timeline. The strategic architecture was designed for five years with the aim of making BPDPKS as center of excellence for palm oil. In its first year, BPDPKS focused on institutional strengthening through coordination and cooperation with all stakeholders turned into an autonomous body. In the second year, BPDPKS focuses on increasing resource capacity to upgrade its service programs based on integrated solutions by trying to integrate the value benefits of each program. In the third year,tests were carried out on the integration process that was carried out and received feedback from beneficiaries. In the fourth year, improvements were made from the results of the analysis of suggestions and input so that this organization is expected to be more responsive and adaptive in supporting government policies. At the end of the strategic architecture, BPDPKS is expected to become a center of excellence for Indonesian palm oil. The competency gap between current performance and the level of importance to achieve ideal conditions in the future is -0.697. This means that the performance of the BPDPKS is still below expectations of -0.697. Competencies that must be improved by the organization such as strengthening the implementation of programs that prioritize people's welfare, oriented towards solving problems, carrying out massive palm oil promotion activities,communicating by providing excellent service and supporting programs to increase palm oil productivity. The action plan is translated into various programs, both routine and conditional, which are planned annually based on the strategic focus that has been designed in the strategic architecture.