| dc.description.abstract | Salah satu komoditi penting pada subsektor peternakan yang banyak diusahakan dalam industri pengolahan adalah susu. Perkembangan teknologi saat ini berimplikasi pada terciptanya berbagai jenis produk susu olahan. Produk susu olahan diantaranya susu bubuk, susu kental manis, susu segar, susu pasteurisasi, yoghurt dan makanan lainnya yang mengandung susu seperti keju dan mentega. Yoghurt merupakan salah satu olahan susu yang sudah kenal masyarakat umum saat ini. Minat masyarakat terhadap yoghurt dikarenakan yoghurt memiliki citarasa yang khas, lembut, asam, segar, dan memiliki banyak manfaat untuk kesehatan tubuh. Selain itu yoghurt memiliki beberapa keunggulan dari susu segar, salah satunya mengandung bakteri probiotik yang berguna bagi pencernaan makanan dalam usus manusia. Dafarm dibawah Yayasan Pesantren Pertanian Darul Fallah merupakan salah satu usaha kecil yang memproduksi produk olahan susu berupa yoghurt. Peluang pasar yang cukup besar namun diiringi dengan berbagai kendala baik internal maupun eksternal menyebabkan Dafarm harus memiliki strategi yang tepat sehingga dapat berkembang dan mampu bertahan di dunia usaha. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan ekstenal yang mempengaruhi pengembangan usaha yoghurt di Dafarm, memformulasi alternatif strategi pengembangan usaha yoghurt bagi Dafarm, menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha yoghurt yang dapat diterapkan oleh Dafarm, serta menyusun rancangan pengembangan usaha bagi Dafarm. Penelitian dilaksanakan di Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm), Desa Benteng, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor. Responden yang digunakan dalam penelitian terdiri dari tiga orang pihak internal usaha dan dua orang pihak eksternal. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal diperoleh bahwa Dafarm memiliki tujuh kekuatan dan enam kelemahan, enam peluang dan empat ancaman. Total skor pengolahan matriks EFE adalah sebesar 3,016 yang menunjukan Dafarm berada di atas rata-rata (2,50). Nilai ini memberikan pengertian bahwa Dafarm telah mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Berdasarkan hasil pengolahan matriks IFE, total skor yang dihasilkan adalah sebesar 2,478. Nilai ini menunjukan bahwa Dafarm memiliki kondisi internal yang lemah. Total rata-rata tertimbang Dafarm yang berada di bawah 2,5 mengindikasikan bahwa kondisi internal Dafarm berada di di bawah rata-rata. Berdasarkan nilai skor total IFE dan EFE diperoleh bahwa kekuatan utama Dafarm adalah produk bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relatif baik, kelemahan utama adalah bahwa produk belum memiliki izin dari BPOM dan labelisasi yang belum lengkap, peluang utama adalah permintaan produk yang belum seluruhnya terpenuhi, serta ancaman utama Dafarm adalah potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi. Berdasarkan pemetaan matriks IE yang kemudian dijabarkan ke dalam matriks SWOT maka diperoleh delapan strategi. Melalui matriks QSP diperoleh urutan prioritas strategi secara lengkap adalah sebagai berikut: 1) menindaklanjuti perijinan BPOM dan melengkapi labelisasi produk (5,980); 2) merekrut manajer profesional (5,774); 3) meningkatkan kapasitas produksi melalui peningkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi seluruh permintaan (5,655); 4) mempertahankan harga jual produk dan terus berupaya meningkatkan mutu produk (5,568); 5) meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (distributor) (5,411); 6) Menciptakan diferensiasi produk untuk menghadapi persaingan dan ancaman produk subtitusi (5,409); 7) melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif untuk lebih memperkenalkan produk ke masyarakat luas (5,390); 8) memperluas wilayah pemasaran (5,371). Rancangan arsitektur strategik disusun dalam dua kelompok besar yaitu program kegiatan yang dilakukan secara terus menerus dan program kegiatan yang diilakukan secara bertahap. Program yang dilakukan secara terus menerus meliputi: (1) menggunakan mesin-mesin pengolahan yang dimiliki; (2) mengoptimalkan hari dan jam kerja karyawan tetap dan borongan; (3) melakukan sistem pencatatan dan pembukuan yang rapi dan sistematis yang berkaitan dengan keuangan dan administrasi usaha; (4) memberikan sistem reward and punishment kepada karyawan; (5) meningkatkan kesejahteraan karyawan dengan memberikan upah yang sesuai; (6) Membuat daftar pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab yang jelas kepada setiap karyawan; (7) memberi reward kepada distributor yang mampu mencapai angka penjualan tertentu; (8) mempertahankan harga jual yoghurt stik bagi para distributor; (9) meningkatkan mutu produk dengan penggunaan bahan baku yang berkualitas dan penambahan bahan stabil dengan kadar yang sesuai; (10) melakukan pengiriman produk tepat waktu; dan (11) berusaha memenuhi semua permintaan pelanggan (distributor) baik dari sisi kuantitas maupun kualitas produk. Program yang dilakukan secara bertahap disusun berdasarkan pertimbangan prioritas strategi yang telah dihasilkan sebelumnya. Rancangan arsitektur strategi ini dibuat dalam jangka waktu tiga tahun sesuai dengan sasaran, visi dan misi yang ingin dicapai oleh Dafarm. Berdasarkan pertimbangan prioritas strategi yang dihasilkan, strategi yang dilakukan pada tengah tahun 2009 terdiri dari tiga strategi pertama yang menjadi prioritas strategi yaitu menindaklanjuti perijinan BPOM dan melengkapi label produk, merekrut manajer profesional dan perbaikan manajemen serta meningkatkan kapasitas produksi. Berdasarkan kajian yang telah dilakukan, saran yang dapat diajukan bagi Dafarm diantaranya: (1) segera merealisasikan peningkatan produksi untuk memenuhi permintaan produk yang saat ini belum terpenuhi dengan memanfaatkan mesin pengolahan yang dimiliki, (2) memperbaiki kinerja manajemen dan peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki dengan memberikan pelatihan kepada karyawan serta meningkatkan kontrol terhadap kinerja karyawan, dan (3) melakukan upaya penambahan modal melalui kerjasama dengan lembaga keuangan, investor, atau memanfaatkan skim kredit dari pemerintah guna mendukung kegiatan operasional dan pengembangan usaha. | id |
