Kinerja Daya Saing, Efisiensi, Profitabilitas, dan Strategi Transformasi Digital pada Bank dengan Model Bisnis Digital

Abstract

RIRIS SHANTI. Kinerja Daya Saing, Efisiensi, Profitabilitas, dan Strategi Transformasi Digital pada Bank dengan Model Bisnis Digital. Dibimbing oleh HERMANTO SIREGAR, NIMMI ZULBAINARNI, dan TONY. Transformasi digital yang masif, mendorong Indonesia menyusun Peta Jalan Indonesia Digital 2021-2024 untuk mempercepat transformasi digital di Indonesia. Terdapat 4 (empat) sektor strategis yang menjadi fokus utama kebijakan ini, yaitu infrastruktur digital, pemerintahan digital, ekonomi digital dan masyarakat digital (Kominfo 2020). Aktivitas ekonomi digital yang berkembang cepat menuntut adanya digitalisasi perbankan. Menurut Otoritas Jasa Keuangan (OJK, 2021), terdapat 3 (tiga) aspek utama yang mendorong digitalisasi perbankan di Indonesia, yaitu peluang digital (digital opportunity), perilaku digital (digital behavior), dan transaksi digital (digital transaction). Peluang digital timbul dari potensi demografis penduduk serta potensi ekonomi dan keuangan digital yang besar. Perilaku digital tercermin dari kepemilikan gawai dan penggunaan internet yang masif. Transaksi digital ditandai dengan meningkatnya penggunaan aplikasi mobile (mobile apps), transaksi e-commerce, transaksi digital banking, dan uang elektronik, yang mendorong bank melakukan transformasi digital. Namun demikian, dampak transformasi digital tidak langsung meningkatkan kinerja bank. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis fenomena transformasi digital pada bank-bank tradisional di Indonesia yang bertransformasi menjadi bank digital dan dampaknya pada kinerja daya saing, efisiensi, dan profitabilitas setelah transformasi digital; analisis transformasi digital sebagai determinan efisiensi, daya saing, dan profitabilitas; waktu yang dibutuhkan dalam pencapaian kinerja dimaksud, serta model strategi transformasi menjadi bank digital yang optimal. Penelitian ini fokus pada tujuh bank yang bertransformasi menjadi bank dengan model bisnis digital. Data yang digunakan adalah laporan keuangan bank kuartalan yang diambil dari website Otoritas Jasa Keuangan (OJK) dan website masingmasing bank, serta data pendukung lainnya dari website Bank Indonesia dan website Biro Pusat Statistik. Selain itu terdapat data primer berupa informasi responden atas kuesioner Analytical Hierarchy Process (AHP). Penelitian ini menggunakan Herfindahl-Hirschman Index, Concentration Ratio, dan Lerner Index untuk mengukur daya saing; Stochastic Frontier Analysis untuk mengukur efisiensi; serta Panel ARDL untuk mengukur profitabilitas dan transformasi digital sebagai salah satu determinan daya saing, efisiensi, dan profitabilitas bank digital, serta menganalisis waktu yang dibutuhkan untuk mencapai daya saing, efisiensi, dan profitabilitas. Untuk merumuskan strategi transformasi digital yang optimal pada bank digital digunakan AHP. Penelitian ini menemukan bahwa berdasarkan market share, terdapat shifting daya saing antar bank setelah transformasi digital yang menunjukkan peningkatan kompetisi dan terkonfirmasi dari analisis tren Concentration Ratio (CR) 3 (3 bank yang menguasai > 50% pangsa pasar bank digital. Herfindahl-Hirschman Index juga menunjukkan adanya peningkatan daya saing sehingga pasar bank digital semakin kompetitif dan struktur pasar beralih dari monopolistik menuju ke arah persaingan sempurna. Lerner Index juga menunjukkan daya saing bank setelah transformasi digital meningkat, meskipun awalnya/saat bertransformasi mengalami tekanan. Akselerasi peningkatan daya saing bank dipengaruhi oleh kolaborasi v dengan mitra platform sharing untuk membentuk ekosistem masing-masing bank digital. Semakin besar mitra platform sharing untuk berkolaborasi menciptakan value creation dan customer experience, akan semakin cepat peningkatan daya saing, dan selanjutnya akan semakin cepat peningkatan customer base. Efisiensi bank setelah transformasi digital juga meningkat dengan akselerasi peningkatan efisiensi bergantung pada kompleksitas bank. Semakin kompleks suatu bank (struktur kepemilikan dan organisasi, aktivitas bisnis, infrastruktur IT legacy), maka proses transformasi semakin lama sehingga peningkatan efisiensi berjalan lambat. Profitabilitas meningkat dengan adanya transformasi digital yang ditunjukkan dengan U-shape relationship. Profitabilitas meningkat sejalan dengan meningkatnya daya saing karena bertambahnya customer base akan semakin meningkatkan skala ekonomis bank. Penelitian ini menunjukkan kebaruan bahwa transformasi digital meningkatkan daya saing, efisiensi, dan profitabilitas bank sehingga dapat disimpulkan transformasi digital merupakan salah satu determinan efisiensi, daya saing, dan profitabilitas selain modal, margin suku bunga, likuiditas, dan pertumbuhan ekonomi. Hasil Panel ARDL menunjukkan adanya U-Shape relationship antara transformasi digital dengan daya saing, efisiensi, dan profitabilitas, yang mengindikasikan bahwa transformasi digital menyebabkan penurunan daya saing, efisiensi, dan profitabilitas pada jangka pendek karena besarnya biaya transformasi digital, namun pada jangka panjang transformasi digital meningkatkan daya saing, efisiensi, dan profitabilitas bank. Akselerasi pencapaian daya saing, profitabilitas, dan efisiensi setelah transformasi digital dipengaruhi oleh kolaborasi dengan mitra platform sharing untuk membentuk ekosistem digital dan kompleksitas bank. Berdasarkan hasil AHP, diketahui bahwa tujuan utama transformasi digital adalah untuk meningkatkan daya saing. Aktor utama strategi transformasi digital adalah manajemen bank yang memiliki kemampuan dan kapasitas digital leadership untuk menggerakkan transformasi. Fokus strategi adalah pada faktor infrastruktur dan manajemen risiko teknologi digital, value creation dan kolaborasi dengan mitra untuk meningkatkan daya saing dan memperluas ekosistem digital, dan kapabilitas keuangan untuk membiayai transformasi digital. Fokus berikutnya adalah kapabilitas SDM dan kelembagaan pendukung proses transformasi digital. Bank harus memiliki modal/kapabilitas finansial yang memadai dalam melakukan transformasi digital karena biaya transformasi yang besar dan dampak positif transformasi digital pada kinerja keuangan bank dicapai dalam jangka panjang. Dalam jangka pendek, transformasi digital cenderung menekan kinerja bank. Manajemen bank merupakan aktor yang paling berperan sehingga digital leadership sangat diperlukan dalam menggerakkan transformasi digital. Faktor utama yang menjadi fokus strategi transformasi digital adalah infrastruktur teknologi dan manajemen risiko IT serta value creation dan kolaborasi dengan platform sharing dan outsourcing untuk menghasilkan produk dan layanan yang relevan. Di sisi otoritas, regulator perlu terus mendorong transformasi digital perbankan, terutama transformasi digital bank-bank kecil yang kurang efisien untuk menjadi bank dengan model bisnis digital yang efisien.