Kinerja Daya Saing, Efisiensi, Profitabilitas, dan Strategi Transformasi Digital pada Bank dengan Model Bisnis Digital
Date
2024Author
Shanti, Riris
Siregar, Hermanto
Zulbainarni, Nimmi
Tony
Metadata
Show full item recordAbstract
RIRIS SHANTI. Kinerja Daya Saing, Efisiensi, Profitabilitas, dan Strategi
Transformasi Digital pada Bank dengan Model Bisnis Digital. Dibimbing oleh
HERMANTO SIREGAR, NIMMI ZULBAINARNI, dan TONY.
Transformasi digital yang masif, mendorong Indonesia menyusun Peta Jalan
Indonesia Digital 2021-2024 untuk mempercepat transformasi digital di Indonesia.
Terdapat 4 (empat) sektor strategis yang menjadi fokus utama kebijakan ini, yaitu
infrastruktur digital, pemerintahan digital, ekonomi digital dan masyarakat digital
(Kominfo 2020). Aktivitas ekonomi digital yang berkembang cepat menuntut
adanya digitalisasi perbankan. Menurut Otoritas Jasa Keuangan (OJK, 2021),
terdapat 3 (tiga) aspek utama yang mendorong digitalisasi perbankan di Indonesia,
yaitu peluang digital (digital opportunity), perilaku digital (digital behavior), dan
transaksi digital (digital transaction). Peluang digital timbul dari potensi
demografis penduduk serta potensi ekonomi dan keuangan digital yang besar.
Perilaku digital tercermin dari kepemilikan gawai dan penggunaan internet yang
masif. Transaksi digital ditandai dengan meningkatnya penggunaan aplikasi mobile
(mobile apps), transaksi e-commerce, transaksi digital banking, dan uang
elektronik, yang mendorong bank melakukan transformasi digital. Namun
demikian, dampak transformasi digital tidak langsung meningkatkan kinerja bank.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis fenomena transformasi digital
pada bank-bank tradisional di Indonesia yang bertransformasi menjadi bank digital
dan dampaknya pada kinerja daya saing, efisiensi, dan profitabilitas setelah
transformasi digital; analisis transformasi digital sebagai determinan efisiensi, daya
saing, dan profitabilitas; waktu yang dibutuhkan dalam pencapaian kinerja
dimaksud, serta model strategi transformasi menjadi bank digital yang optimal.
Penelitian ini fokus pada tujuh bank yang bertransformasi menjadi bank dengan
model bisnis digital. Data yang digunakan adalah laporan keuangan bank kuartalan
yang diambil dari website Otoritas Jasa Keuangan (OJK) dan website masingmasing
bank, serta data pendukung lainnya dari website Bank Indonesia dan
website Biro Pusat Statistik. Selain itu terdapat data primer berupa informasi
responden atas kuesioner Analytical Hierarchy Process (AHP).
Penelitian ini menggunakan Herfindahl-Hirschman Index, Concentration
Ratio, dan Lerner Index untuk mengukur daya saing; Stochastic Frontier Analysis
untuk mengukur efisiensi; serta Panel ARDL untuk mengukur profitabilitas dan
transformasi digital sebagai salah satu determinan daya saing, efisiensi, dan
profitabilitas bank digital, serta menganalisis waktu yang dibutuhkan untuk
mencapai daya saing, efisiensi, dan profitabilitas. Untuk merumuskan strategi
transformasi digital yang optimal pada bank digital digunakan AHP.
Penelitian ini menemukan bahwa berdasarkan market share, terdapat shifting
daya saing antar bank setelah transformasi digital yang menunjukkan peningkatan
kompetisi dan terkonfirmasi dari analisis tren Concentration Ratio (CR) 3 (3 bank
yang menguasai > 50% pangsa pasar bank digital. Herfindahl-Hirschman Index
juga menunjukkan adanya peningkatan daya saing sehingga pasar bank digital
semakin kompetitif dan struktur pasar beralih dari monopolistik menuju ke arah
persaingan sempurna. Lerner Index juga menunjukkan daya saing bank setelah
transformasi digital meningkat, meskipun awalnya/saat bertransformasi mengalami
tekanan. Akselerasi peningkatan daya saing bank dipengaruhi oleh kolaborasi
v
dengan mitra platform sharing untuk membentuk ekosistem masing-masing bank
digital. Semakin besar mitra platform sharing untuk berkolaborasi menciptakan
value creation dan customer experience, akan semakin cepat peningkatan daya
saing, dan selanjutnya akan semakin cepat peningkatan customer base. Efisiensi
bank setelah transformasi digital juga meningkat dengan akselerasi peningkatan
efisiensi bergantung pada kompleksitas bank. Semakin kompleks suatu bank
(struktur kepemilikan dan organisasi, aktivitas bisnis, infrastruktur IT legacy),
maka proses transformasi semakin lama sehingga peningkatan efisiensi berjalan
lambat. Profitabilitas meningkat dengan adanya transformasi digital yang
ditunjukkan dengan U-shape relationship. Profitabilitas meningkat sejalan dengan
meningkatnya daya saing karena bertambahnya customer base akan semakin
meningkatkan skala ekonomis bank.
Penelitian ini menunjukkan kebaruan bahwa transformasi digital
meningkatkan daya saing, efisiensi, dan profitabilitas bank sehingga dapat
disimpulkan transformasi digital merupakan salah satu determinan efisiensi, daya
saing, dan profitabilitas selain modal, margin suku bunga, likuiditas, dan
pertumbuhan ekonomi. Hasil Panel ARDL menunjukkan adanya U-Shape
relationship antara transformasi digital dengan daya saing, efisiensi, dan
profitabilitas, yang mengindikasikan bahwa transformasi digital menyebabkan
penurunan daya saing, efisiensi, dan profitabilitas pada jangka pendek karena
besarnya biaya transformasi digital, namun pada jangka panjang transformasi
digital meningkatkan daya saing, efisiensi, dan profitabilitas bank. Akselerasi
pencapaian daya saing, profitabilitas, dan efisiensi setelah transformasi digital
dipengaruhi oleh kolaborasi dengan mitra platform sharing untuk membentuk
ekosistem digital dan kompleksitas bank.
Berdasarkan hasil AHP, diketahui bahwa tujuan utama transformasi digital
adalah untuk meningkatkan daya saing. Aktor utama strategi transformasi digital
adalah manajemen bank yang memiliki kemampuan dan kapasitas digital
leadership untuk menggerakkan transformasi. Fokus strategi adalah pada faktor
infrastruktur dan manajemen risiko teknologi digital, value creation dan kolaborasi
dengan mitra untuk meningkatkan daya saing dan memperluas ekosistem digital,
dan kapabilitas keuangan untuk membiayai transformasi digital. Fokus berikutnya
adalah kapabilitas SDM dan kelembagaan pendukung proses transformasi digital.
Bank harus memiliki modal/kapabilitas finansial yang memadai dalam
melakukan transformasi digital karena biaya transformasi yang besar dan dampak
positif transformasi digital pada kinerja keuangan bank dicapai dalam jangka
panjang. Dalam jangka pendek, transformasi digital cenderung menekan kinerja
bank. Manajemen bank merupakan aktor yang paling berperan sehingga digital
leadership sangat diperlukan dalam menggerakkan transformasi digital. Faktor
utama yang menjadi fokus strategi transformasi digital adalah infrastruktur
teknologi dan manajemen risiko IT serta value creation dan kolaborasi dengan
platform sharing dan outsourcing untuk menghasilkan produk dan layanan yang
relevan. Di sisi otoritas, regulator perlu terus mendorong transformasi digital
perbankan, terutama transformasi digital bank-bank kecil yang kurang efisien untuk
menjadi bank dengan model bisnis digital yang efisien.