| dc.description.abstract | Persaingan yang semakin ketat dan tekanan margin di sektor perbankan telah mengungkap keterbatasan metrik kinerja tradisional yang berfokus pada profitabilitas produk atau unit dan pertumbuhan volume sederhana. Banyak bank masih mengandalkan Key Performance Indicator (KPI) berbasis unit dan Customer Profitability Analysis (CPA) yang terfragmentasi untuk portofolio yang ada, tanpa kebijakan standar, model prediktif, atau keselarasan organisasi. Akibatnya, strategi untuk meningkatkan pangsa pasar dan share of wallet seringkali menghasilkan pertumbuhan yang tidak menguntungkan, pelayanan berlebihan, dan kegagalan untuk menangkap nilai penuh dari ekosistem pelanggan.
Disertasi ini bertujuan untuk merancang model Customer Profitability historis dan prediktif yang terintegrasi serta kebijakan organisasi pendukungnya sehingga CPA dapat berfungsi sebagai alat pengambilan keputusan paket untuk akuisisi bisnis baru dan percepatan pertumbuhan pangsa pasar.
Studi ini mengadopsi desain kualitatif, eksploratif-preskriptif yang menggabungkan tiga metode komplementer. Analisis Dampak Regulasi (RIA) digunakan untuk membandingkan Customer Profitability (CP) versus Unit Profitability (UP) sebagai KPI perusahaan alternatif pada dua bank komersial yang sebanding selama periode 10 tahun. Soft Systems Methodology (SSM) diterapkan untuk mengembangkan model konseptual dan operasional CP historis dan prediktif yang tertanam dalam siklus penjualan korporat. Kerangka analisis kebijakan publik William Dunn diadaptasi untuk merumuskan kebijakan organisasi dan tata kelola yang mengoptimalkan implementasi CP. Data dikumpulkan melalui wawancara mendalam, diskusi kelompok fokus, dokumen internal, dan statistik industri.
Studi ini menemukan bahwa bank yang melembagakan CP sebagai KPI tingkat korporat mengungguli pesaing yang menggunakan Unit Profitability dalam hal CAGR dan pertumbuhan pangsa pasar di seluruh aset, pinjaman, deposito, CASA, dan laba. Studi ini menghasilkan model CP di seluruh korporat yang mengintegrasikan penetapan biaya Activity-Based Costing (ABC) dan International Financial Reporting Standard 9 (IFRS 9/PSAK 71), Expected Credit Loss (ECL) ke dalam CP(h) dan CP(p), dan menanamkannya dalam tiga fase utama: identifikasi prospek, analisis kebutuhan dan desain solusi, dan penawaran-negosiasi. Model ini dioperasionalkan melalui Joint Account Planning Session (JAPS), Tactical Account Plan (TAP), dan serangkaian kebijakan organisasi tentang kemampuan RM, wewenang penggabungan, kompensasi Loos-leader, penyelarasan KPI, cakupan ekosistem, dan MIS secara real-time.
Customer Profitability, ketika ditingkatkan dari alat unit menjadi KPI strategis dan didukung oleh model prediktif ditambah tata kelola yang selaras, memungkinkan bank untuk beralih dari pertumbuhan yang berpusat pada produk dan didorong oleh volume menuju manajemen nilai hubungan berbasis ekosistem yang disesuaikan dengan risiko yang lebih efektif mendorong pertumbuhan profitabilitas dan pangsa pasar.
Penelitian ini memadukan state of the art: (1) secara empiris membandingkan Customer Profitability vs Unit Profitability sebagai KPI perusahaan dan menghubungkan CP dengan kinerja pangsa pasar jangka panjang; (2) mengintegrasikan CP historis, prediksi gaya CLV, ABC, dan IFRS 9 ECL ke dalam kerangka kerja CP di seluruh perusahaan; (3) menanamkan CP secara langsung ke dalam siklus penjualan B2B sebagai mesin negosiasi paket kesepakatan; dan (4) menghubungkan model analitis dengan desain kebijakan organisasi dan tata kelola lintas unit, sehingga CPA bergeser dari sekadar alat operasional menjadi sistem manajemen strategis berdasarkan Customer Profitability & ekosistem | |
