Strategi Penyiapan Talenta Unggul untuk Meningkatkan Kinerja Badan Hukum Publik yang Berkelanjutan, Studi Kasus: BPJS Ketenagakerjaan

Abstract

Changes always occur and are happening at an increasingly rapid pace. This situation requires organizations to possess a sustainable competitive advantage, including BPJS Ketenagakerjaan. As stated in BPJS Ketenagakerjaan’s value creation strategy, human capital and intellectual capital serve as key strategies for achieving competitive advantage. The goal is to pursue transformation to improve the quality of public services, in accordance with the mandate of UU 24/2011 and aligned with the “Visi Indonesia Emas 2045” as outlined in UU 59/2024. However, resource limitations in managing this development often become a challenge. Therefore, BPJS Ketenagakerjaan need to identify which employees have high potential and exceptional talent, then prioritize and accelerate their development. These employees are referred to as top talent. This study aims to identify and analyze the current conditions and policies regarding top talent readiness at BPJS Ketenagakerjaan; analyze the role of stakeholders in top talent readiness; and formulate a conceptual model and strategy for top talent readiness to enhance the sustainable performance of a public service institution. The object and location of this study are in a public services institution, BPJS Ketenagakerjaan. The design or framework of this research employs a mixed-methods approach, combining both quantitative and qualitative methods. The data used in this study consists of primary and secondary data. Surveys and interviews are conducted with experts who are highly knowledgeable in their respective fields, possessing experience and expertise in talent management. The methods used in this study include descriptive analysis, Regulatory Impact Assessment (RIA), Interpretative Structural Model (ISM), Soft System Methodology (SSM), and Analytical Hierarchy Process (AHP). Based on the results of descriptive analysis, all aspects of top talent readiness fall into the good category. Competency management received the highest score (3,89), while career consultation activities received the lowest score (3,49). Several identified issues include: (1) challenges in maintaining objectivity and transparency in the selection of top talent; (2) clarity of definitions, regulations, and procedures for top talent management; (3) non-technical competencies that focus on sustainable performance; (4) feedback and career consultation processes; and (5) socialization. Based on the results of RIA, the organization needs to formulate a Comprehensive HR Policy, accompanied by a series of supporting guidelines for top talent readiness. The Comprehensive HR Policy establishes fundamental principles with a long-term perspective, while the supporting guidelines serve as a reference for implementing top talent readiness. The results of ISM indicate that in top talent readiness, each actor is interdependent and influences one another. No actor is entirely independent or can act as the primary driver without being influenced by other actors. Actors in Sector III (Top Management/ Board of Directors, Supervisory Board, Supervisors of Top Talent, Human Resources Unit, and Assessment Institutions) exhibit both high dependency and high influence. The key actor in top talent readiness is Top Management (Board of Directors), which is responsible for carrying out the operational activities of BPJS Ketenagakerjaan. This includes ensuring the availability of top talent to support these operations, from setting the direction and fundamental principles of top talent readiness to approving policies and actively participating in their implementation and evaluation. Based on the results of SSM, a conceptual model for top talent readiness was developed, beginning with obtaining “buy-in” from all Top Management (Board of Directors). Additionally, an alternative method for identifying top talent was introduced using Performance – Competency/ Potential – Credibility approach, as an alternative to the existing nine-box matrix. Credibility includes political intelligence and work ethics. Furthermore, alignment is needed between individual career plans, individual development plans, and their placement. These activities should be standardized within policies and implementation guidelines. The involvement of all stakeholders must also be ensured through change management aligned with organizational culture. Regular monitoring, evaluation, and continuous improvement are necessary to ensure the effective implementation of this model. Based on the results of AHP, the recommended strategic priority to enhance top talent readiness and improve the sustainable performance of BPJS Ketenagakerjaan is to initiate and strengthen the direction and fundamental principles of top talent implementation at the Top Management (Board of Directors) level. This strategy aims to improve the effectiveness of structured top talent management. The AHP results indicate that Leadership as the priority factor (0,625), Top Management (Board of Directors) as the priority actor (0,435), enhancing the effectiveness of structured top talent management as the priority objective (0,384), and initiating and strengthening the direction and fundamental principles of top talent implementation at the Top Management (Board of Directors) level as the priority strategy (0,352).

Perubahan selalu terjadi dan menjadi semakin cepat. Kondisi tersebut mendorong organisasi harus memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, termasuk bagi BPJS Ketenagakerjaan. Sebagaimana tertuang dalam strategi penciptaan nilai BPJS Ketenagakerjaan, bahwa modal sumber daya manusia dan modal intelektual menjadi strategi keunggulan kompetitif. Tujuannya untuk bertransformasi guna meningkatkan kualitas pelayanan publik sebagaimana mandat dalam UU 24 Tahun 2011. Hal ini juga selaras dengan Visi Indonesia Emas 2045 dalam UU 59 Tahun 2024. Selain itu, kepastian terhadap ketersediaan karyawan unggul dalam mengisi posisi sebagai pemimpin dan posisi-posisi kunci yang kritikal juga menjadi faktor penting. Sejatinya seluruh karyawan perlu diberikan pengembangan untuk mencapai kinerja keberlanjutan tersebut. Namun, seringkali keterbatasan sumber daya dalam pengelolaannya menjadi kendala tersendiri. Oleh karena itu, BPJS Ketenagakerjaan perlu memilah karyawan-karyawan mana saja yang bertalenta tinggi dan unggul, lalu memprioritaskan dan mempercepat pengembangannya. Karyawan-karyawan inilah yang kemudian disebut dengan talenta unggul. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi dan menganalisis kondisi dan kebijakan penyiapan talenta unggul saat ini di BPJS Ketenagakerjaan; menganalisis peran stakeholder dalam penyiapan talenta unggul; memformulasikan model konseptual dan strategi penyiapan talenta unggul untuk meningkatkan kinerja BPJS Ketenagakerjaan secara berkelanjutan. Objek dan lokasi penelitian dilakukan di Badan Hukum Publik yaitu BPJS Ketenagakerjaan. Desain atau rancangan penelitian ini menggunakan pendekatan campuran (mixed methods) kuantitatif dan kualitatif. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Survei dan wawancara dilakukan dengan para pakar yang ahli di bidangnya, memiliki pengalaman dan pengetahuan tentang manajemen talenta, jaminan sosial dan pengelolaan sumber daya manusia. Metode dalam penelitian ini menggunakan analisis deskriptif, Regulatory Impact Assessment (RIA), Interpretative Structural Model (ISM), Soft System Methodology (SSM) dan Analytical Hierarchy Process (AHP). Berdasarkan hasil analisis deskriptif, keseluruhan aspek penyiapan talenta unggul berada dalam kategori baik. Pengelolaan kompetensi mendapatkan nilai tertinggi (3,89), sedangkan kegiatan konsultasi karier mendapatkan nilai terendah (3,49). Beberapa isu yang teridentifikasi antara lain terkait: (1) tantangan dalam menjaga objektivitas dan transparansi pemilihan talenta unggul; (2) kejelasan definisi, ketentuan dan tata laksana pengelolaan talenta unggul; (3) kompetensi nonteknis yang berfokus pada kinerja keberlanjutan; (4) proses umpan balik dan konsultasi karier; serta (5) sosialisasi. Berdasarkan hasil RIA, organisasi perlu menyusun kebijakan komprehensif (Comprehensive Policy) pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) disertai dengan sejumlah pedoman turunan penyiapan talenta unggul. Kebijakan komprehensif SDM berisikan prinsip-prinsip mendasar yang bersifat jangka panjang, sedangkan pedoman turunan menjadi panduan dalam pelaksanaan penyiapan talenta unggul. Hasil ISM mengindikasikan bahwa dalam penyiapan talenta unggul, setiap aktor saling bergantung dan memengaruhi. Tidak ada aktor yang sepenuhnya mandiri dan dapat bertindak sebagai penggerak utama tanpa terpengaruh oleh aktor lainnya. Aktor yang berada pada sektor III (Top Management/Direksi, Dewan Pengawas, Para Atasan dari Talenta Unggul, Bagian SDM, dan Lembaga Asesmen) memiliki tingkat ketergantungan dan pengaruh yang sama-sama tinggi. Adapun aktor kunci dalam penyiapan talenta unggul yaitu Top Management (Direksi) yang berperan melaksanakan penyelenggaraan kegiatan operasional BPJS Ketenagakerjaan; termasuk memastikan tersedianya talenta unggul untuk mendukung kegiatan operasional tersebut, dari mulai menentukan arah dan prinsip-prinsip dasar penyiapan talenta unggul, mengesahkan kebijakan hingga terlibat aktif dalam implementasi dan evaluasinya. Berdasarkan hasil SSM didapatkan model konseptual penyiapan talenta unggul yang diawali dengan mendapatkan “buy in” dari seluruh Top Management (Direksi). Selain itu, juga ditemukan alternatif metode identifikasi talenta unggul menggunakan pendekatan 3K (Kinerja - Kompetensi/Potensi - Kredibilitas), selain peta nine-box yang selama ini digunakan. Kredibilitas mencakup kecerdasan politik dan etika kerja. Lebih lanjut, perlu adanya keselarasan antara rencana karier individu, rencana pengembangan individu beserta penempatannya. Aktivitas-aktivitas tersebut perlu dibakukan dalam kebijakan dan pedoman pelaksanaan. Keterlibatan semua pihak juga perlu didapatkan melalui manajemen perubahan yang dikaitkan dengan budaya organisasi. Pemantauan dan evaluasi secara berkala dan perbaikan secara berkelanjutan diperlukan untuk memastikan efektivitas implementasi model ini. Berdasarkan hasil AHP, didapatkan rekomendasi prioritas strategi penyiapan talenta unggul untuk meningkatkan kinerja BPJS Ketenagakerjaan yang berkelanjutan adalah melakukan inisiasi serta pemantapan arah dan prinsip-prinsip dasar penerapan talenta unggul di tingkat Top Management (Direksi), dengan tujuan meningkatkan efektivitas pengelolaan talenta unggul yang terstruktur. Berdasarkan hasil AHP ditemukan Kepemimpinan sebagai prioritas faktor (0,625); Top Management (Direksi) sebagai prioritas aktor (0,435); meningkatkan efektivitas pengelolaan talenta unggul yang terstruktur sebagai prioritas tujuan (0,384); inisiasi serta pemantapan arah dan prinsip-prinsip dasar penerapan talenta unggul di tingkat Top Management (Direksi) sebagai prioritas strategi (0,352).