Analisis Kepemimpinan Transformasional Dan Kinerja Unggul Berdasarkan Kriteria Baldrige Pada Badan Usaha Milik Negara

Abstract

Sejak tahun 2005, terdapat belasan BUMN yang kinerjanya telah diukur berdasarkan metode yang lebih komprehensif yakni dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige dan berpartisipasi untuk mendapatkan penghargaan Indonesia Quality Award (IQA) setiap tahun. Pengukuran kinerja dengan metode Kriteria Baldrige ini dilakukan terhadap tujuh kategori kriteria, yaitu (1) Kepemimpinan, (2) Perencanaan Strategik, (3) Fokus pada Pelanggan dan Pasar, (4) Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, (5) Fokus Tenaga Kerja, (6) Manajemen Proses dan (7) Hasil bisnis dengan memberi nilai atau skor untuk masing-masing kategori kriteria. Hasil pengukuran kinerja pada setiap periode pengukuran kinerja menunjukkan nilai dan tingkatan predikat kinerja yang semakin meningkat yakni mulai dari (1) Pengembangan Awal (Early Development): 0-275, (2) Hasil Awal (Early Result): 276-375, (3) Perbaikan Awal (Early Improvement): 376-475, (4) Kinerja Baik (Good Performance): 476-575, (5) Pemimpin Industri Baru (Emerging Industry Leader): 576-675, (6) Pemimpin Industri (Industry Leader): 676-775, (7) Pemimpin Acuan (Benchmark Leader): 776-875, sampai (8) Pemimpin Dunia (World Leader): 876-1000. Pada tahun 2007 terdapat 19 BUMN yang mendapatkan perhargaan IQA yang terdiri dari 6 BUMN berpredikat Kinerja Baik dan 13 BUMN berpredikat Dibawah Kinerja Baik. BUMN-BUMN peserta IQA tersebut, yang semula mengukur kinerjanya lebih mengetengahkan faktor hasil finansial dan operasionalnya saja, tentu harus melakukan perubahan karena seluruh kinerja perusahaan baik untuk faktor proses maupun faktor hasil diukur secara lebih komprehensif dengan menggunakan metode Kriteria Baldrige tersebut. Untuk suksesnya suatu perubahan dimaksud, diperlukan kepemimpinan yang tepat dan sesuai dengan situasi. Dalam hal ini, karakter kepemimpinan transformasional diyakini memiliki kualifikasi yang tepat untuk meningkatkan kinerja perusahaan dianggap mampu memimpin perubahan. Dengan demikian, patut diduga bahwa pada BUMN yang kinerjanya telah diukur metode Kriteria Baldrige dan ikut dalam ajang penghargaan Indonesia Quality Award (IQA), memiliki kepemimpinan yang menerapkan perilaku transformasional. Selain itu, juga terdapat teori umum dibalik Kriteria Baldrige bahwa “kepemimpinan merupakan kekuatan pendorong bagi sistem di perusahaan yang menciptakan hasil.” Kategori-kategori dalam Kriteria Baldrige merupakan hasil dari studi terbatas diantara pembuatnya, dan bukan merupakan hasil studi empirik (Dean dan Tomovic, 2004). Oleh karenanya, dimungkinkan secara logis untuk menyesuaikan kategori-kategori yang telah ada kepada kondisi dan nilai-nilai yang ada di Indonesia. Dengan adanya model pengukuran kinerja yang komprehensif dan sesuai dengan karakteristik Indonesia, diharapkan BUMN khususnya dan perusahaan pada umumnya mampu menerapkan kepemimpinan secara tepat dan menjadikannya sebagai kekuatan pendorong dalam mencapai kinerja yang unggul. Berdasarkan uraian permasalahan, maka dilakukan penelitian terhadap BUMN yang kinerjanya telah diukur dengan metode Kriteria Baldrige dan sebagi peserta IQA 2007 tersebut, dengan rumusan tujuan penelitian sebagai berikut: (A) Tentang Kepemimpinan: (A.1) Menganalisis hubungan subsubkategori (1) Kepemimpinan dengan subsubkategori 2 sampai dengan subsubkategori 7 Kriteria Baldrige pada perusahaan BUMN, (A.2) Mendiskripsikan gaya kepemimpinan pada perusahaan BUMN apakah memiliki gaya kepemimpinan transformasional (transformational leadership) (A.3) Menganalisis variabel yang memiliki kontribusi unik tertinggi yang menjadi ciri pembeda pada kelompok BUMN yang berpredikat Kinerja Baik dan yang Dibawah Kinerja Baik pada subsubkategori Kepemimpinan dan atribut Kepemimpinan Transformasional dalam hubungannya dengan subsubkategori 2 sampai dengan subsubkategori 7 Kriteria Baldrige. (B) Tentang Manajemen Kinerja Unggul: Merekayasa suatu model pengukuran kinerja perusahaan yang berdasarkan metode Kriteria Baldrige yang disesuaikan dengan kondisi Indonesia. Ruang lingkup penelitian adalah pada 19 BUMN yang telah mengukur kinerjanya berdasarkan metode Kriteria Baldrige dan sebagai peserta Indonesia Quality Award (IQA) tahun 2007. Responden adalah pegawai pada level manajemen puncak dan menengah BUMN yang memahami konsep Kriteria Baldrige tersebut. Sedangkan responden pakar adalah dari kalangan akademisi yang ahli bidang manajemen, beberapa mantan Direktur Utama BUMN dan tim penilai (examiner) dari Yayasan IQA. Jumlah responden dalam penelitian ini sebanyak 272 yang terdiri dari Direksi dan pegawai-pegawai pada 1-2 tingkat di bawah Direksi serta para pakar dalam Forum Group Discussion. Dengan menggunakan analisis rank-spearman diperoleh hasil analisis bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara subsub kategori Kepemimpinan dengan subsub kategori Dua hingga kategori Tujuh pada Kriteria Baldrige. Dengan menggunakan Formulir Multifactor Leadership Questionnaire 5-X (MLQ 5X) yang diperkenalkan oleh Bass dan Avolio (1995), diperoleh hasil analisis bahwa kepemimpinan perusahaan BUMN yang menjadi peserta IQA tahun 2007 lebih memiliki gaya kepemimpinan transformasional dengan skor 2,54. Pada kepemimpinan kelompok perusahaan BUMN yang berpredikat Kinerja Baik memiliki skor transformasional 2,66 (mendekati “hampir sering” pada skor 3), yang skor ini sedikit lebih tinggi dibanding kepemimpinan BUMN yang berpredikat Dibawah Kinerja Baik dengan skor 2,41. Berdasarkan uji tingkat signifikansi perbedaan menunjukkan bahwa baik dalam kepemimpinan transformasional maupun kepemimpinan transaksional tidak terdapat perbedaan yang signifikan antara kelompok BUMN berpredikat Kinerja Baik dengan kelompok BUMN berpredikat Dibawah Kinerja Baik. Sedangkan dari keempat atribut Kepemimpinan Transformasional: Pengaruh Idealis, Motivasi yang Inspirasional, Stimulasi Intelektual dan Mempertimbangkan Individu atau Four I’s: Idealized Influence, Inspirational motivation, Intellectual stimulation dan Indivulaized consideration), atribut Motivasi yang Inspirasional memiliki skor yang tertinggi yakni 2,99. Berdasarkan hasil analisis diskriminan, variabel Komunikasi dan Kinerja Perusahaan adalah variabel yang memiliki kontribusi unik paling tinggi sebagai ciri pembeda antara kelompok perusahaan BUMN berpredikat kelompok BUMN berpredikat Kinerja Baik dan kelompok BUMN berpredikat Dibawah Kinerja Baik pada sub kategori Kepemimpinan dalam hubungannya dengan kategori dua hingga tujuh Kriteria Baldrige. Sedangkan atribut Motivasi yang Inspirational (Inspirational Motivation) adalah satu-satunya variabel yang memiliki kontribusi unik tertinggi sebagai ciri pembeda kelompok perusahaan BUMN yang berpredikat Kinerja Baik dan kelompok BUMN berpredikat Dibawah Kinerja Baik pada gaya Kepemimpinan Transformasional dalam hubungannya dengan pelaksanaan peningkatan kinerja pada kategori dua hingga tujuh Kriteria Baldrige. Dengan menggunakan metode Analisis Prospektif Partisipatif yang melibatkan para pakar diperoleh hasil bahwa: (a) tujuh kategori kriteria sesuai pedoman Kriteria Baldrige tidak perlu ditambah atau dikurangi, (b) disepakati untuk menambahkan manajemen risiko (risk management), kepedulian lingkungan (environment responsibility) dan penyesuaian budaya Indonesia tanpa mengurangi nilai-nilai universalnya kedalam hal-hal yang perlu diperhatikan (area to address), (c) nilai pembobotan untuk masing-masing kategori kriteria masih tetap seperti pedoman Kriteria Baldrige. Dari hasil analisis prospektif partisipatif tersebut diperoleh empat kriteria yang dapat menjadi variabel kunci (key variables) yang menentukan perkembangan sistem, yaitu (1) Pengetahuan Pelanggan dan Pasar, (2) Hasil-Hasil Keuangan dan Pasar, (3) Hasil-Hasil Efektivitas Proses, dan (4) Budaya Kerja, kemudian terdapat lima kriteria yang diidentifikasi menurut tingkat kepentingan relatifnya sebagai variabel yang secara tidak langsung mempengaruhi sistem, yaitu: (1) Kepemimpinan Senior, (2) Governance, (3) Pengembangan Strategi, (4) Penjabaran Strategi, dan (5) Tata Hubungan dan Kepuasan Pelanggan, sedangkan kriteria yang tergolong dalam stake variable, yaitu variabel yang setidaknya dapat dikontrol sebagian atau diatur oleh beberapa pelaku didalam sistem, adalah (1) Lingkungan Tenaga Kerja, (2) Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja, (3) Hasil-hasil Fokus pada Pelanggan. Berdasarkan hasil penelitian ini, maka peneliti memberikan saran: (1) apabila perusahaan ingin mencapai kinerja yang unggul yang diukur dengan Kriteria Balridge, disarankan agar pemimpin perusahaan lebih mengoptimalkan proses ADLI (Approach, Deployment, Learning, Integration) dan melaksanakan perilaku kepemimpinan yang transformasional, (2) YIQA sebagai penilai eksternal agar mempertajam pengukuran kategori Kepemimpinan dengan menggunakan MLQ-5X, (3) Model pengukuran kinerja Kriteria Baldrige perlu disesuaikan dengan kondisi Indonesia maka: (a) Visi, Misi dan Budaya Kerja perlu lebih ditonjolkan dan dimasukkan ke profil organisasi pada kerangka penilaian kinerja, (b) ditambahkan Manajemen Risiko, dan Kepedulian terhadap Lingkungan dengan mempertajam hal-hal yang harus diperhatikan (area to address) dan (d) Model pengukuran kinerja berdasarkan Kriteria Balridge yang disesuaikan dengan kondisi Indonesia ini apabila akan dilaksanakan secara luas, disarankan menggunakan bahasa Indonesia, (3) untuk penelitian selanjutnya agar (a) menggunakan data penelitian lebih dari satu tahun, (b) dibandingkan dengan perusahaan yang belum memakai Kriteria Baldrige,(c) diteliti kriteria untuk UMKM.