Rancang Bangun Efektivitas Manajemen Talenta Sebagai Faktor Penentu Kinerja BUMN

Abstract

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) menghadapi tantangan strategis dalam pengelolaan talenta, ditandai oleh dominasi generasi milenial, tuntutan transformasi bisnis, serta disparitas tingkat kematangan implementasi manajemen talenta antarperusahaan dan holding. Meskipun berbagai kebijakan dan inisiatif telah dijalankan, praktik manajemen talenta di BUMN masih menunjukkan kesenjangan antara kebijakan dan implementasi, bersifat parsial, serta belum sepenuhnya menjamin ketersediaan talenta yang siap mengisi jabatan strategis dan mendukung kinerja perusahaan secara berkelanjutan. Kondisi ini menegaskan perlunya rancang bangun efektivitas manajemen talenta yang terstandar, terukur, dan kontekstual. Penelitian ini bertujuan untuk (i) menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas manajemen talenta di BUMN, (ii) menganalisis pengaruh efektivitas manajemen talenta terhadap kinerja perusahaan BUMN, (iii) menyusun rancang bangun manajemen talenta yang mendukung efektivitas manajemen talenta di BUMN. Kajian dilakukan dengan menggunakan metode penelitian kuantitatif Structural Equation Modeling (SEM) – Partial Least Squares (PLS) dengan responden sejumlah 127 orang dari berbagai perusahaan BUMN level manajerial ke atas. Kajian ini juga menggunakan Interpretive Structural Modeling (ISM) yang dikolaborasikan dengan MICMAC dengan 13 pakar di bidang manajemen talenta. Hasil analisis SEM-PLS menunjukkan bahwa kualitas proses manajemen talenta dan kapabilitas pendukung berpengaruh positif dan signifikan terhadap efektivitas manajemen talenta. Efektivitas manajemen talenta terbukti berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja perusahaan, serta berperan sebagai mekanisme utama yang memperkuat pengaruh kualitas proses dan kapabilitas pendukung terhadap kinerja. Temuan ini menegaskan bahwa keberhasilan manajemen talenta tidak ditentukan oleh keberadaan program semata, melainkan oleh efektivitas implementasinya secara menyeluruh dan berkelanjutan. Hasil analisis ISM mengidentifikasi tujuh elemen kunci dalam peningkatan efektivitas manajemen talenta, yaitu aktor yang berperan, kebutuhan program atau inisiatif, kendala utama, perubahan yang diperlukan, tujuan, tolok ukur pencapaian tujuan, dan strategi. Regulator, dewan komisaris, dan pemegang saham negara teridentifikasi sebagai aktor kunci dengan daya dorong tertinggi. Kendala utama terletak pada kebijakan yang sulit diimplementasikan dan ketidakkonsistenan komitmen manajemen puncak. Perubahan strategis yang diperlukan mencakup penguatan komitmen pimpinan, pembaruan kriteria talenta berorientasi jangka panjang, perencanaan suksesi, serta pengembangan kompetensi berkelanjutan dengan dukungan sistem dan fasilitas pembelajaran. Penelitian ini memiliki implikasi manajerial adalah: (i) efektivitas manajemen talenta perlu diposisikan sebagai kapabilitas strategis yang menentukan kinerja dan keunggulan kompetitif BUMN; (ii) manajemen puncak BUMN perlu memfokuskan perbaikan pada kualitas seluruh tahapan proses manajemen talenta dan melakukan monitoring dan evaluasi yang objektif, profesional, dan terintegrasi; (iii) manajemen talenta harus dirancang sebagai satu kesatuan sistem yang terhubung dengan sistem penilaian kinerja, jalur karier, dan kebijakan pengembangan yang transparan; (iv) penguatan kapabilitas pendukung, seperti komitmen manajemen puncak, keterlibatan atasan, sistem informasi, dukungan pembelajaran dan pendanaan, serta budaya organisasi perlu diupayakan untuk memastikan peningkatan kinerja perusahaan; (v) manajemen puncak perlu menetapkan indikator kinerja untuk mengukur efektivitas manajemen talenta dan menjadikannya dasar evaluasi berkelanjutan terhadap kinerja organisasi; (vi) kebijakan manajemen talenta di BUMN perlu bergeser menuju pendekatan berbasis strategic leverage, yang memprioritaskan elemen-elemen fundamental berdaya dorong sistemik terhadap kinerja; (vii) pada level tata kelola, efektivitas manajemen talenta perlu dijadikan indikator strategis dalam evaluasi kinerja direksi dan manajemen puncak, dengan peran regulator sebagai system architect yang memastikan integrasi kebijakan, akuntabilitas, dan pemanfaatan manajemen talenta sebagai strategic enabler bagi keberlanjutan dan daya saing BUMN.

State-Owned Enterprises (SOEs) face strategic challenges in talent management, characterized by the dominance of the millennial workforce, increasing demands for business transformation, and disparities in the maturity of talent management implementation across companies and holding structures. Despite the introduction of various policies and initiatives, talent management practices in SOEs continue to exhibit gaps between policy design and implementation, remain fragmented, and have yet to fully ensure the availability of talent capable of filling strategic positions and sustaining organizational performance. These conditions underscore the need for a standardized, measurable, and context-specific framework for talent management effectiveness. This study aims to (i) examine the factors influencing talent management effectiveness in SOEs, (ii) analyze the impact of talent management effectiveness on SOE performance, and (iii) develop a talent management framework that supports effective implementation in SOEs. The study employs a quantitative approach using Structural Equation Modeling–Partial Least Squares (SEM–PLS) based on data from 127 managerial-level respondents across SOEs. This analysis is complemented by Interpretive Structural Modeling (ISM) integrated with MICMAC, involving 13 experts in the field of talent management. The SEM–PLS results demonstrate that both the quality of talent management processes and supporting organizational capabilities have a positive and significant effect on talent management effectiveness. Talent management effectiveness, in turn, exerts a positive and significant influence on corporate performance and functions as a key mechanism that strengthens the impact of process quality and supporting capabilities on performance. These findings confirm that successful talent management is determined not merely by the existence of programs, but by the effectiveness and sustainability of their implementation. The ISM analysis identifies seven key elements for enhancing talent management effectiveness: key actors, program or initiative requirements, major constraints, required changes, objectives, performance indicators, and strategies. Regulators, boards of commissioners, and state shareholders emerge as the primary actors with the strongest driving power. The main constraints are policies that are difficult to implement and inconsistent top management commitment. Required strategic changes include strengthening leadership commitment, updating long-term-oriented talent criteria, institutionalizing succession planning, and ensuring continuous competency development supported by integrated systems and learning facilities. The managerial implications of this study are as follows: (i) talent management effectiveness should be positioned as a strategic capability that determines SOE performance and competitive advantage; (ii) top management should prioritize improvements across all stages of the talent management process, supported by objective, professional, and integrated monitoring and evaluation; (iii) talent management should be designed as an integrated system aligned with performance management systems, career pathways, and transparent development policies; (iv) strengthening supporting capabilities—such as top management commitment, line manager involvement, information systems, learning and funding support, and an enabling organizational culture—is essential to achieving performance improvement; (v) top management should establish clear performance indicators to measure talent management effectiveness and use them as a basis for continuous organizational evaluation; (vi) SOE talent management policies should shift toward a strategic leverage–based approach that prioritizes fundamental elements with strong systemic impact on performance; and (vii) at the governance level, talent management effectiveness should serve as a strategic indicator in evaluating boards of directors and top management, with regulators acting as system architects to ensure policy integration, accountability, and the positioning of talent management as a strategic enabler of SOE sustainability and competitiveness.