Strategi Peningkatan Bisnis Merchant (EDC dan QRIS) pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk

Abstract

Era revolusi industri 4.0, dampak pandemi covid-19, dan munculnya cashless society mendorong terjadinya perubahan yang signifikan pada industri perbankan. Perbankan melakukan banyak inovasi dan pengembangan berbagai tekonologi digital agar mampur bersaing bukan hanya antar bank namun juga dengan perusahaan fintech. EDC dan QRIS salah satu layanan digital untuk memfasilitasi transaksi non-tunai. Dengan berkembangnya teknologi digital membuat banyak pelaku bisnis mulai menerapkan sistem pembayaran digital dengan tujuan mempermudah konsumen dalam melakukan transaksi pembayaran. BNI sebagai salah satu bank BUMN menyediakan layanan bisnis merchant untuk pengadaan mesin EDC dan QRIS bagi pelaku usaha. Namun market share bisnis merchant BNI masih cukup kecil dibandingkan dengan 3 bank teratas lainnya berdasarkan sales volume EDC tahun 2022 yaitu sebesar 8,73% (Bank Mandiri 17,74%, BRI 18,17%, dan BCA 50,60%). Sementara potensi bisnis untuk transaksi merchant masih cukup besar mengingat cashless society yang bertumbuh di Indonesia. Cashless society di Indonesia semakin meluas didukung dengan bentuk demografi penduduk yang kini didominasi oleh usia produktif, generasi milenial, dan generasi Z yang memiliki karakteristik digital savvy mendorong luasnya akseptasi digital di dalam negeri. Selain itu transaksi keuangan digital juga terus meningkat dan berkembang. Berdasarkan kondisi tersebut, tujuan yang dirumuskan dalam penelitian ini yaitu mengidentifikasi bagaimana bisnis model merchant BNI saat ini, mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor ekternal dan internal yang mempengaruhinya, dan selanjutnya menentukan alternatif dan prioritas strategi untuk meningkatkan bisnis merchant BNI. Metode penelitian menggunakan pendekatan kualitatif dan kuantitatif dengan menggunakan responden internal yang terlibat langsung dalam pencapaian bisnis merchant BNI. Data yang digunakan menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi, wawancara, dan kuesioner. Responden untuk data primer dalam penelitian ini diambil dari cabang, wilayah, dan kantor besar. Responden ini mewakili seluruh bagian bisnis yang terlibat sehingga cukup komprehensif. Metode analisis yang digunakan yaitu BMC untuk menggambarkan model bisnis merchant BNI saat ini, analisis PESTEL dan VRIO untuk menganalisis faktor eksternal dan internal. Selanjutnya menggunakan Matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan dan jenis strategi yang sesuai. Dari jenis strategi tersebut dirumuskan alternatif strategi dengan menggunakan analisis SWOT. Pada tahap terakhir untuk merumuskan strategi prioritas digunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Setelah diperoleh strategi prioritas maka selanjutnya dihasilkan model BMC yang baru untuk bisnis merchant BNI dan juga rencana aksi sebagai implikasi manajerial. Responden untuk BMC, IFE, dan EFE berjumlah tujuh orang dan untuk AHP berjumlah 3 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa bisnis merchant saat ini bukan hanya sebagai penyedia layanan pembayaran melainkan menjadi penyedia solusi digital yang terintegrasi. Hasil AHP mengarahkan BNI untuk mengadopsi pendekatan yang berbasis prioritas digitalisasi dan penguatan proses internal, yang harus diperkuat dengan kapabilitas SDM dan kolaborasi strategis. Perbaikan kualitas after sales menjadi subfaktor utama yang menunjukkan area kelemahan yang perlu segera diperbaiki untuk meningkatkan layanan dan loyalitas nasabah, meskipun strategi utama yang perlu dilakukan yaitu memanfaatkan kekuatan internal dengan melakukan akselerasi pengembangan teknologi dan fitur pada EDC dan QRIS. Kelemahan ini diatasi dengan strategi dengan bobot terbesar berikutnya yaitu digitalisasi bisnis proses dan simplifikasi proses bisnis. Oleh karena itu ketiga strategi ini menjadi enabler dalam meningkatkan proposisi nilai dan memperluas segmen pasar. Implementasi manajerial dari ketiga strategi ini dituangkan dalam rencana aksi berupa migrasi EDC android sehingga fitur dapat terus dilengkapi, digital onboarding merchant dan after sales support, serta peningkatan partnership ecosystem, yang diharapkan dapat meningkatkan daya saing BNI dan memperkuat posisinya dalam ekosistem perbankan digital nasional.

The era of the Industrial Revolution 4.0, the impact of the COVID-19 pandemic, and the emergence of a cashless society have driven significant changes in the banking industry. Banks are undertaking various innovations and developing digital technologies to remain competitive, not only among themselves but also against fintech companies. EDC and QRIS are among the digital services introduced to facilitate cashless transactions. The advancement of digital technology has encouraged many businesses to adopt digital payment systems to provide greater convenience for consumers in conducting financial transactions. BNI, as one of Indonesia’s state-owned banks, provides merchant business services through the provision of EDC and QRIS devices for business owners. However, BNI’s merchant market share remains relatively small compared to the top three banks, based on EDC sales volume in 2022, with only 8.73% (Bank Mandiri 17.74%, BRI 18.17%, and BCA 50.60%). Meanwhile, the business potential for merchant transactions remains significant considering the rapid growth of the cashless society in Indonesia. The expansion of the cashless society is strongly supported by the country’s demographic composition, which is now dominated by the productive age group, particularly millennials and generation Z, who are characterized as digitally savvy and highly adaptive to technological innovation. This demographic trend has accelerated the widespread adoption of digital payment systems across the nation. In addition, digital financial transactions in Indonesia continue to grow and evolve, reflecting the increasing preference of consumers and businesses for fast, secure, and convenient non-cash payment methods. Based on these conditions, the objective formulated in this study are to identify BNI’s current merchant business model, examine and evaluate external and internal factors affecting the business, and subsequently determine alternative and priorities strategic to strengthen BNI’s merchant business. The research adopts a mixed-method approach, utilizing qualitative and quantitative methods with respondents consisting of internal stakeholders directly involved in achieving merchant business targets. The data used in this study consist of primary and secondary data. Primary data were obtained through observation, interviews, and questionnaires. Respondents for the primary data were selected from branch offices, regional offices, and the head office, representing all business divisions involved in the merchant operations, thereby ensuring a comprehensive perspective. The analytical methods employed in this study include the Business Model Canvas (BMC) to describe the current merchant business model of BNI, the PESTEL and VRIO analyses to examine external and internal factors, respectively. Subsequently, the Internal-External (IE) Matrix was used to determine the company’s strategic position, which served as the basis for formulating alternative strategies through the SWOT analysis. In the final stage, the Analytical Hierarchy Process (AHP) was applied to identify and determine the priority strategy for improving BNI’s merchant business. After identifying the priority strategy, a new BMC model for BNI’s merchant business was developed, accompanied by an action plan as a managerial implication. The number of respondents involved in the BMC, IFE, and EFE analyses was seven people, while the AHP analysis involved three respondents who were considered experts in the merchant business domain. The findings reveal that the merchant business is evolving beyond merely serving as a payment service provider to becoming an integrated digital solutions provider. The AHP results emphasize the need for BNI to adopt a strategy that prioritizes digitalization and internal process enhancement, supported by competent human capital and strategic collaborations. Improving after-sales service quality emerges as a key subfactor, highlighting an area of weakness that requires immediate improvement to enhance customer satisfaction and loyalty. Nevertheless, the primary strategy involves leveraging internal strengths through accelerated development of EDC and QRIS technology and features. The identified weakness can be mitigated through the subsequent strategies with the highest weights, namely business process digitalization and business process simplification. Collectively, these three strategies function as critical enablers for strengthening the value proposition and expanding market reach. The managerial implications are operationalized in an action plan consisting of the migration to Android-based EDC to enable continuous feature enhancement, digital merchant onboarding and after-sales support, and reinforcement of partnership ecosystems. These strategic initiatives are projected to enhance BNI’s competitiveness and consolidate its position within the national digital banking ecosystem.