Critical Success Factor Manajemen Risiko pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Kementerian Kesehatan Republik Indonesia)

Abstract

Organisasi sektor publik, khususnya Kementerian Kesehatan Republik Indonesia, menghadapi berbagai risiko yang dapat memengaruhi pencapaian tujuan dan kinerja organisasi. Penerapan manajemen risiko yang efektif menjadi sangat penting untuk mengantisipasi dan menangani risiko tersebut secara sistematis dan terintegrasi. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 25 Tahun 2019 menjadi landasan formal dalam implementasi manajemen risiko di lingkungan Kementerian Kesehatan saat penelitian ini dilakukan. Penelitian ini bertujuan untuk 1). Mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan (Critical Success Factors/CSF) dalam penerapan manajemen risiko di Kementerian Kesehatan, 2). Menganalisis efektivitas penerapan manajemen risiko ditinjau dari pencapaian kinerja organisasi dan 3). Merumuskan strategi dalam rangka meningkatkan penerapan manajemen risiko di Kementerian Kesehatan berdasarkan analisis CSF. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juli sampai dengan Agustus 2024 di Kementerian Kesehatan, dengan jumlah informan sebanyak 11 orang. Teknik pemilihan informan dilakukan secara purposive sampling, dengan mempertimbangkan relevansi pengalaman dan keterlibatan dalam proses manajemen risiko. Penelitian menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode Grounded Theory versi Strauss & Corbin untuk mengembangkan teori yang berakar langsung dari data lapangan dan dianalisis dengan metode Miles & Huberman yang meliputi tiga tahapan utama yakni reduksi data, penyajian data, serta penarikan dan verifikasi kesimpulan. Data dikumpulkan melalui wawancara semi terstruktur, observasi, dan dokumentasi, kemudian dianalisis secara iteratif menggunakan teknik open coding, axial coding, dan selective coding. Hasil penelitian mengidentifikasi enam Critical Success Factor (CSF) dalam keberhasilan penerapan manajemen risiko di Kementerian Kesehatan, yaitu komitmen pimpinan, kebijakan, pengetahuan, budaya risiko, struktur organisasi serta monitoring dan evaluasi. Komitmen pimpinan dan kebijakan merupakan CSF dengan pengaruh tinggi terhadap efektivitas penerapan manajemen risiko. Kemudian pengetahuan dan budaya risiko berpengaruh sedang. CSF berpengaruh rendah adalah struktur organisasi dan monitoring evaluasi. Dengan menggunakan matriks CSF, komitmen pimpinan menempati posisi paling berpengaruh dalam keberhasilan penerapan manajemen risiko Kementerian Kesehatan. Komitmen ini mendorong lahirnya kebijakan yang kuat, pembentukan struktur organisasi yang mendukung, serta peningkatan kapasitas pegawai dalam memahami dan menjalankan manajemen risiko. Struktur seperti Satuan Kepatuhan Internal (SKI) dan Satuan Pengawas Internal (SPI) telah dibentuk, namun masih menghadapi tantangan efektivitas karena belum memiliki unit khusus. Pengetahuan pegawai meningkat melalui sosialisasi dan pendampingan, tetapi belum sepenuhnya merata di seluruh Unit Kerja. Budaya sadar risiko mulai tumbuh, namun masih ada persepsi bahwa manajemen risiko adalah beban tambahan, bukan bagian dari aktivitas rutin. Monitoring dilakukan melalui Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT) dan

v

laporan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah Terintegrasi (SPIP-T), namun pelaksanaannya belum sepenuhnya sistematis dan berkelanjutan di semua lini. Capaian penerapan manajemen risiko di Kementerian Kesehatan menunjukkan bahwa lebih dari 50% unit kerja telah melampaui target Manajemen Risiko Indeks (MRI) Level 3 pada tahun 2023, yang mencerminkan keberhasilan penerapan manajemen risiko yang dipengaruhi oleh CSF. Selanjutnya, hasil analisis pengaruh penerapan manajemen risiko terhadap peningkatan capaian kinerja Kementerian Kesehatan menunjukkan adanya peningkatan proporsi ketercapaian target indikator kinerja. Indikator kinerja yang mencapai target di atas 95% meningkat dari 68% di tahun 2020 menjadi 74% di tahun 2023, bahkan sempat mencapai 86% di tahun 2022. Dalam merumuskan strategi peningkatan penerapan manajemen risiko Kementerian Kesehatan, digunakan pendekatan analisis SWOT. Dalam konteks ini, integrasi CSF dengan analisis SWOT membentuk kerangka kerja komprehensif untuk mengkaji elemen internal dan eksternal organisasi. Pola pendekatan matriks memungkinkan pemahaman yang lebih mendalam mengenai interaksi mendalam antara kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancana eksternal. Rumusan faktor internal dan eksternal dalam matriks merupakan sintesis wawasan tematik yang diperoleh melalui data wawancara kualitatif dan telaah dokumen, didukung dengan contoh spesifik dan kutipan informan kunci. Strategi yang dipilih dan direkomendasikan adalah strategi WO (Weaknesses – Opprotunities) yang berfokus pada upaya mengatasi kelemahan internal organisasi dengan memanfaatkan peluang yang ada di lingkungan eksternal. Pendekatan ini sangat penting untuk memperbaiki aspek-aspek yang masih menjadi kendala dalam pelaksanaan manajemen risiko, sekaligus memanfaatkan peluang yang dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi pengelolaan risiko. Rumusan strategi WO ini meliputi pertama, menetapkan indikator kinerja terkait pelaksanaan manajemen risiko yang terpantau secara berkala serta mengembangkan mekanisme pengawasan dan pelaporan yang transparan dan akuntabel. Kedua, menyelenggarakan program pelatihan yang tidak hanya bersifat teknis, tetapi juga mengedepankan pendekatan perubahan budaya dan mindset. Ketiga, membentuk unit manajemen risiko sebagai pusat koordinasi pengelolaan risiko yang terintegrasi, dengan dukungan penuh dari SKI dan SPI, kemudian yang keempat, dengan mengembangkan program komunikasi internal yang menekankan manfaat manajemen risiko sebagai instrumen dalam pencapaian tujuan organisasi. Implikasi manajerial dari penelitian ini mengembangkan model penguatan CSF sektor publik serta menawarkan strategi berbasis pembelajaran organisasi dari kasus konkrit Kementerian Kesehatan. Selanjutnya, rekomendasi strategi WO diterjemahkan dalam bentuk rencana aksi yang melibatkan Pemilik Risiko, Unit Pemilik Risiko, SPI dan SKI dan seluruh Unit Kerja di lingkup Kementerian Kesehatan. Rencana Aksi ini dilaksanakan secara bertahap berdasarkan horizon waktu jangka pendek (0-1 tahun) dan jangka panjang (1-5 tahun).

The public-sector organization, specifically the Ministry of Health of the Republic of Indonesia, faced various risks that could affect the achievement of its goals and overall performance. Effective risk-management implementation has become crucial to anticipate and handle those risks systematically and in an integrated manner. Ministerial Regulation No.?25 of?2019 served as the formal basis for implementing risk management within the Ministry of Health at the time this study was conducted. The research aimed to: (1) identify the Critical Success Factors (CSFs) for risk-management implementation in the Ministry of Health; (2) analyse the effectiveness of risk-management implementation as viewed through organisational performance achievements; and (3) formulate strategies to enhance risk-management implementation in the Ministry of Health based on the CSF analysis. The research was conducted from July to August?2024 at the Ministry of Health, involving a total of?11 informants. Informants were selected through purposive sampling, taking into account the relevance of their experience and involvement in the risk-management process. The study employed a qualitative approach using the Strauss?&?Corbin version of Grounded Theory to develop a theory that originated directly from the field data, and the data were analyzed with the Miles?&?Huberman method, which comprised three main stages: data reduction, data presentation, and conclusion-drawing/verification. Data were collected via semi-structured interviews, observations, and documentation, and then analyzed iteratively through open coding, axial coding, and selective coding. The research identified six critical success factors (CSFs) for implementing risk management at the Ministry of Health: leadership commitment, policy, knowledge, risk culture, organizational structure, and monitoring and evaluation. Leadership commitment and policy were the CSFs with the highest influence on the effectiveness of risk management implementation. Knowledge and risk culture had a moderate impact. Organizational structure, monitoring and evaluation had the lowest influence. Using the CSF matrix, leadership commitment plays a key role in successfully implementing risk management at the Ministry of Health. This commitment fosters strong policies, the establishment of a supportive organizational structure, and increases employee capacity in understanding and implementing risk management. Structures such as the Internal Compliance Unit (SKI) and the Internal Supervisory Unit (SPI) have been established, but remain challenging due to the lack of dedicated units. Employee knowledge has been increased through outreach and mentoring, but this has not been fully distributed across all work units. A culture of risk awareness is emerging, but there is still a perception that risk management is an additional burden, not part of routine activities. Monitoring is conducted through the Annual Supervisory Work Program

vii

(PKPT) and the Government Internal Control System – Integrated (SPIP-T) reports, but implementation is not yet fully systematic and sustainable across all levels. The implementation outcomes of risk management at the Ministry of Health demonstrated that more than?50?% of work units had exceeded the Risk-Management Index (MRI) Level?3 target in?2023, reflecting the successful adoption of risk-management driven by the identified CSFs. Furthermore, the analysis of the impact of risk-management implementation revealed an improvement in the proportion of achieved performance-indicator targets for the Ministry. The share of performance indicators reaching?>?95?% of their targets increased from?68?% in?2020 to?74?% in?2023, even peaking at?86?% in?2022. In formulating a strategy to improve the implementation of risk management at the Ministry of Health, a SWOT analysis approach is used. In this context, integrating CSFs with a SWOT analysis forms a comprehensive framework for examining an organization's internal and external elements. The matrix approach allows for a deeper understanding of the interplay between an organization's strengths and weaknesses and its external opportunities and threats. The matrix's formulation of internal and external factors represents a synthesis of thematic insights gained through qualitative interview data and document review, supported by specific examples and key informant quotes. The chosen and recommended strategy is the WO (Weaknesses – Opportunities) strategy, which focuses on addressing the organization's internal weaknesses by capitalizing on opportunities in the external environment. This approach is crucial for improving aspects that remain obstacles in the implementation of risk management, while simultaneously capitalizing on opportunities that can increase the effectiveness and efficiency of risk management. The formulation of this WO strategy includes, first, establishing performance indicators related to the implementation of risk management that are monitored regularly and developing transparent and accountable monitoring and reporting mechanisms. Second, training programs should be conducted that are not only technical in nature but also prioritize a cultural and mindset change approach. Third, establishing a risk management unit as a center for coordinating integrated risk management, with full support from SKI and SPI. Then, fourth, developing an internal communication program that emphasizes the benefits of risk management as an instrument in achieving organizational goals. The managerial implications of this research include developing a public sector CSF strengthening model and offering strategies based on organizational learning from the concrete case of the Ministry of Health. Furthermore, the WO strategy recommendations are translated into an action plan involving the Risk Owner, Risk Owner Unit, SPI and SKI, and all Work Units within the Ministry of Health. This Action Plan is implemented in stages based on short-term (0-1 year) and long-term (1-5 years) time horizons.