Audit Pemasaran Perusahaan Jasa Pendidikan (Studi Kasus: Lembaga Bkb Nurul Fikri)

Abstract

Perubahan lingkungan bisnis yang berubah semakin cepat dan sulit diprediksi termasuk pada bisnis jasa pendidikan non formal seperti lembaga bimbingan belajar mengharuskan perusahaan secara berkala meninjau ulang lingkungan bisnisnya dan mendesain ulang strategi bisnisnya, termasuk strategi pemasarannya agar competitive strategy fit dengan competitive setting yang dihadapinya. Bimbingan dan Konsultasi Belajar Nurul Fikri (selanjutnya disingkat dengan BKB NF) adalah salah satu lembaga/perusahaan penyedia jasa pendidikan non formal yang oleh masyarakat sering disebut lembaga bimbingan belajar. Pada usia yang ke-34 tahun BKB NF telah memiliki 176 lokasi belajar yang tersebar di kota dan kabupaten di Jawa dan Sumatra. Sebagai sebuah entitas bisnis BKB NF mengalami banyak tantangan atau permasalahan dalam pengelolaan bisnisnya. Salah satu permasalahan yang dihadapi saat ini adalah penurunan sales yang terjadi terus-menerus di beberapa wilayah atau lokasi-lokasi belajarnya, terutama wilayah dan lokasi-lokasi belajar yang berada di Bidang Operasional Megapolitan. Penurunan sales (jumlah siswa) sangat mungkin hanya sebuah simptom, bukan akar permasalahan yang sesungguhnya. Hal seperti sering kali membuat manajemen perusahaan terjebak hanya melihatnya dari sudut pandang yang sempit. Kondisi ini berpotensi menimbulkan konsekuensi, effort atau energi yang dikeluarkan untuk menyelesaikan masalah tersebut menjadi tidak efektif dan efisien. Penelitian ini memiliki empat tujuan, yaitu: (1) mengidentifikasi situasi persaingan (competitive setting) yang dihadapi oleh BKB NF saat ini; (2) menganalisis strategi (strategy), taktik (tactic) dan nilai (value) pemasaran yang telah dijalankan BKB NF selama ini; (3) memformulasikan strategi (strategy), taktik (tactic) dan nilai (value) pemasaran yang tepat bagi BKB NF, berdasarkan hasil audit kompetitif (competitive-audit); (4) mendapatkan type of company yang fit dengan situasi persaingan yang dihadapi BKB NF saat ini dan tiga tahun mendatang. Penelitian (competitive audit) dilaksanakan berdasarkan kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 yang menghasilkan Competitive Setting Profil (CSP) dan Company Alignment Profile (CAP). CSP didapatkan dari audit terhadap tiga variabel, yaitu customer (C1), competitor (C3), dan change driver (C4), sedangkan CAP dihasilkan dari audit terhadap strategy, tactic, dan value yang dijalankan company (C2). Hasil competitive audit menunjukkan skor Competitive Setting Index (CSI) BKB NF menurut persepsi seluruh kelompok responden berada antara 4.12 hingga 4.15 diinterpretasikan perusahaan berada pada situasi persaingan (competitive setting) yang sudah “sophisticated” (3.5C). Skor Company Alignment Index (CAI) antara 2.91 hingga 2.96 diinterpretasikan type of marketing yang dijalankan perusahaan saat ini adalah “segmented marketing”. Perbandingan CAI < CSI, menunjukkan type of marketing yang dijalankan oleh perusahaan relatif tertinggal 1.19 hingga 1.24 poin dengan competitive setting yang dihadapi saat ini sampai dengan tiga tahun yang akan datang. Ada konsistensi antara customer (C1), competitor (C3), dan change (C4). Artinya ketika situasi persaingan tergolong “sophisticated”, maka posisi customer (C1) pada tahap “client”, competitor (C3) pada tahap “wild” dan change driver (C4) sudah pada tahap “discontinuous”. Rekomendasi yang bisa diberikan kepada perusahaan adalah BKB NF harus melakukan perubahan type of marketing dari “segmented marketing” menjadi “niche marketing Sejalan dengan perubahan type of marketing menjadi “niche marketing”, maka perusahaan harus mengubah strategi segmentasi “psychographics” menjadi “behavioural”, mengubah strategi targeting dari “chosen ones” menjadi “a few goods ones”, dan mengubah strategi positioning dari “one statement” menjadi “different ones”; mengubah taktik differentiation dari “preferred by customer” menjadi “specialized for niches”; taktik marketing mix dari “4P” menjadi “4V”; taktik selling dari “benefit selling” menjadi “solution selling”; dan mengubah value brand dari “brand association” menjadi “perceived quality”, mengubah value service dari “value in use business” menjadi “customer satisfying business”; dan mengubah value process dari “functional streamlining” menjadi “total delivery reengineering”.