Perancangan Sistem Balanced Scorecard Pada Perusahaan Properti (Studi Kasus Elang Group)

Abstract

Indonesia merupakan salah satu negara dengan perekonomian terbesar di Asia Pasifik. Pertumbuhan ekonomi Indonesia tetap kuat walaupun terjadi perlambatan dalam beberapa tahun terakhir. Menurut data dari Badan Pusat Statistik (BPS) pada tahun 2016 menyebutkan bahwa ekonomi Indonesia tumbuh 5,04 persen pada kuartal keempat 2015, naik dari 4,7 persen pada kuartal sebelumnya. Pertumbuhan ekonomi ini menurut BPS didorong oleh peningkatan belanja pemerintah sebesar 7,3 persen secara tahunan dan kenaikan investasi sebesar 6,9 persen. Semakin membaiknya perekonomian Indonesia menyebabkan peningkatan daya beli yang semakin membaik. Dengan populasi terbesar keempat di dunia, Indonesia menawarkan jumlah kelas menengah yang terus tumbuh serta daya beli konsumen yang tinggi. Jumlah penduduk di Indonesia yang semakin meningkat, membuat kebutuhan untuk kebutuhan rumah menjadi sangat penting. Saat ini, masih terdapat kesenjangan perumahan (backlog) antara orang yang memiliki tempat tinggal atau tidak. Kesenjangan perumahan adalah kuantitas rumah yang belum/tidak tertangani. Kesenjangan perumahan dihitung berdasarkan konsep bahwa satu unit rumah per satu rumah tangga atau kepala keluarga. Menurut data BPS jumlah kesenjangan perumahan telah mencapai 13.012.107 unit. Pada tahun 2014 menurut BPS terdapat penurunan kesenjangan pemenuhan rumah sebesar 1.02 persen dari tahun 2013. Kekurangan dalam pemenuhan rumah untuk masyarakat menjadikan pangsa pasar properti sangat menguntungkan untuk berinvestasi, karena jumlah kesenjangan rumah masih cukup besar. Elang Group harus mempersiapkan segala sesuatunya untuk berekspansi agar bisa menghadapi persaingan di bidang properti ini. oleh karena itu Elang Group harus membuat sistem dimana terdapat indikator-indikator yang jelas terhadap keberhasilan sistem yang ada didalamnya, termasuk pengukuran kinerja. Balanced Scorecard diperlukan sebagai sistem alat ukur kinerja untuk mengetahui seberapa jauh Elang group mampu melakukan perencanaan strategik dalam memberikan kontribusi jangka panjang yang positif bagi perusahaan. Perancangan suatu sistem pengukuran kinerja yang bisa mencakup seluruh aktivitas dan kegiatan yang ada. Penelitian ini dilakukan di Kantor Elang Group yang beralamat di Bhumi Elang, Jalan Batu Hulung No.1 Cifor, Bogor. Penelitian ini dilakukan mulai bulan Juli 2016 hingga bulan Agustus 2016. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data sekunder berasal dari eksternal organisasi sedangkan data primer diperoleh melalui kuisioner dan wawancara terstruktur dengan responden ahli. Jumlah responden dalam penelitian ini terdiri dari 7 (tujuh) orang pakar dan praktisi dengan pertimbangan tingkat pemahaman, kompetensi dan kapasitasnya. Data yang telah dikumpulkan perlu diolah terlebih dahulu dengan tujuan merangkum data-data yang terkumpul dari hasil wawancara dan pengisian kuisioner oleh responden ahli. Penelitian ini dibagi menjadi tiga tahap, yaitu tahap pertama berupa perumusan strategi dan tahap kedua penentuan key success factor dari Elang Group, dan yang ketiga perencangan BSC. Pada tahap pertama, sebelum menyusun balanced scorecard terlebih dahulu dilakukan analisis data dengan menggunakan metode analisis strength, weakness, opportunity, and threat (SWOT). Pada tahap kedua, dilakukan analisi key success factor (KSF). Idealnya penentuan KSF diperoleh melalui proses focus group discussion (FGD) namun pada penelitian ini penentuan KSF ditentukan melalui wawancara secara mendalam (in-depth interview) kepada responden yang telah ditetapkan sebelumnya. Analisis data pada tahap ketiga dilakukan dengan mempergunakan metode balanced scorecard dan metode paired comparison. Hasil identifikasi lingkungan bisnis yang dilakukan di Elang Group terdapat 8 (delapan) faktor internal di perusahaan, dan 5 (lima) faktor eksernal perusahaan yang berpengaruh terhadap strategi perusahaan untuk dapat bertahan dan semakin kompetitif. Hasil identifikasi tersebut merupakan dasar untuk dilakukan proses analisis SWOT. Rancangan key performance indicators (KPI) diperoleh sebanyak 25 indikator yang terbagi dalam empat perspektif BSC. Pada perspektif finansial didapatkan bobot rata-rata KPI tertinggi untuk return on investment (ROI) sebesar 41.4 persen. Indikator kinerja utama yang mendapat persentase atau bobot rata-rata tertinggi pada perspektif pelanggan adalah persentase pelanggan yang puas dengan produk dan layanan Elang group sebesar 37.3 persen. Pada perspektif proses bisnis internal, untuk indikator kinerja utama yang mendapat bobot rata-rata tertinggi adalah pertumbuhan proyek baru, dengan bobot sebesar 20.7 persen. Sedangkan untuk pembobotan key performance indicators pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan didapatkan bobot ratarata KPI tertinggi untuk persentase karyawan yang puas bekerja sebesar 42.6 persen. Berdasarkan hasil pembobotan, indikator ROI mendapat bobot tertinggi terhadap keseluruhan kinerja yakni sebesar 19.7 persen. Hal ini berarti manajemen Elang Group dapat memfokuskan diri untuk terlebih dahulu memenuhi pencapaian KPI ini. Beberapa hal yang dapat disampaikan sebagai saran kepada manajemen Elang Group dalam meningkatkan kinerja yang dihasilkan yaitu dalam upaya meningkatkan return on investment, Elang Group dapat melakukan penambahan penjualan yang nantinya akan meningkatkan revenue harus diimbangi dengan pengendalian terhadap arus kas masuk dan arus kas keluar. Salah satu cara dalam meningkatkan proses pemasaran adalah dengan membangun hubungan yang erat dengan pelanggan. Kedepannya diharapkan pelanggan property dari Elang Group dapat memberikan promosi word of mouth yang baik. Perlu dilakukan simulasi pengukuruan kinerja atas strategi yang dilakukan dengan menggunakan teknik pewarnaan dan rataan skor, sehingga akan didapatkan gambaran yang jelas terkait kinerja berdasarkan dari masing – masing KPI yang telah dicapai saat ini. Sebagai referensi untuk penelitian lebih lanjut, dapat dilakukan proses cascading atau penurunan KPI sampai tingkat divisi hingga tingkat individu agar organisasi mendapatkan indikator penilaian yang dapat berlaku sampai tingkat operasional organisasi.