Arsitektur Strategi Pengembangan Bisnis pada Toyota Learning Center

Abstract

Pada tahun 2022, lebih dari 60% perusahaan besar di Indonesia melaporkan adanya peningkatan investasi dalam program pelatihan karyawan. Toyota Learning Center (TLC) menawarkan model pelatihan karyawan yang dapat dimanfaatkan baik oleh Toyota maupun perusahaan lain dalam rangka mengembangkan sumber daya manusia. TLC memiliki potensi untuk lebih berkembang dikarenakan adanya kebutuhan pasar. Namun sayangnya pada tahun 2023, TLC mengalami penurunan dalam profitabilitas dan rendahnya retensi klien. Penurunan ini mencerminkan tantangan yang dihadapi TLC dalam mempertahankan pertumbuhan dan profitabilitas bisnisnya di tengah dinamika pasar yang terus berubah. Tujuan Penelitian ini adalah (1) Menganalisis gap kapabilitas antara yang dimiliki saat ini dengan yang dibutuhkan masa mendatang pada Toyota Learning Center, (2) Menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh serta alternatif strategi dari pengembangan bisnis Toyota Learning Center, (3) Merancang arsitektur strategik dalam pengembangan bisnis sesuai dengan visi & misi serta foresight pada Toyota Learning Center Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Importance-Performance Analysis untuk menganalis gap kapabilitas dari perusahaan antara hasil kinerja saat ini dengan harapan dan kepentingan di masa mendatang. Selain itu, digunakan VRIO Framework untuk analisis faktor internal dan Porter’s Five Forces untuk analisis faktor eksternal. Analisis SWOT dan IE Matrix digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dan menentukan posisi perusahaan. Analisis deskriptif digunakan untuk menganalisis tren industri ke depan, sehingga dapat digunakan untuk merancang arsitektur strategi pengembangan bisnis TLC. Dari hasil analisis gap kapabilitas, terdapat gap sebesar -0.12 antara kepentingan dengan kinerja saat ini. Berdasarkan diagram kartesius, terdapat 9 parameter terkait kurikulum, fasilitas pelatihan, instruktur dan ekspansi usaha pada kuadran 1 yang perlu dijadikan prioritas utama karena memiliki tingkat kepentingan tinggi namun perlu peningkatan kinerja. Dari hasil analisis internal dan eksternal, posisi strategis perusahaan berada pada Kuadran 2 – Tumbuh dan Membangun. Fasilitas berbasis simulasi dan program pengembangan yang komperehensif merupakan sumber daya yang menjadi keunggulan berkelanjutan. Kemitraan dengan pemasok teknologi VR/AR merupakan peluang yang perlu dioptimalkan dan plagiasi konten oleh perusahaan lain merupakan ancaman yang perlu diminimalisir. Terdapat 13 (tiga belas) alternatif strategi yang dirumuskan dengan memanafaatkan potensi untuk meraih peluang (S-O), mengatasi kelemahan untuk meraih peluang (W-O), memanfaatkan potensi untuk menghadapi ancaman (S-T), dan meminimalkan kelemahan untuk menghadapi ancaman (W-T). Arsitektur Strategik disusun dalam kurun waktu tahun 2025 hingga 2030 dengan dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) tahapan, tahap pertama yaitu penguatan kompetensi (strengthening), yang mana TLC berfokus pada restrukturisasi organisasi, regenerasi internal, kurikulum adaptif, penguatan diferensiasi dan perancangan studi kelayakan bisnis. Tahap kedua yaitu pertumbungan usaha (business growing), yang mana TLC berfokus pada kolaborasi dengan induk perusahaan dan mitra global, invetasi terhadap teknologi modern serta pengembangan Learning Management System (LMS). Tahap ketiga yaitu peningkatan kinerja (excelling), yang mana TLC berfokus pada pembukaan TLC Hub di berbagai daerah dan implementasi LMS Next Generation. 3 tahapan pada arsitektur strategik dilakukan untuk tercapainya visi & misi TLC sebagai penyedia best learning experience pada sektor otomotif dan lintas industri.

In 2022, more than 60% of large companies in Indonesia reported an increase in investment in employee training programs. Toyota Learning Center (TLC) offers an employee training model that can be utilized by both Toyota and other companies to develop human resources. TLC has the potential to grow further due to market demand. However, unfortunately, in 2023, TLC experienced a decline in profitability and low client retention. This decline reflects the challenges faced by the TLC in maintaining business growth and profitability amid the ever-changing market dynamics. The objectives of this research are (1) to analyze the competency gap between the current capabilities and the future needs at the Toyota Learning Center, (2) to analyze the internal and external factors affecting the company and the alternative strategies for the development of the Toyota Learning Center business, (3) to design a strategic architecture for business development in accordance with the vision & mission and foresight at the Toyota Learning Center. The method used in this research is Importance-Performance Analysis to analyze the capability gap of the company between current performance results and future expectations and interests. Additionally, the VRIO Framework is used for internal factor analysis and Porter’s Five Forces for external factor analysis. SWOT and IE Matrix analyses are used to formulate alternative strategies and determine the company's position. Descriptive analysis is used to analyze industry foresight, so it can be used to design the architecture of TLC's business development strategy. From the results of the competency gap analysis, there is a gap of -0.12 between importance and current performance. Based on the Cartesian diagram, there are 9 parameters related to the curriculum, training facilities, instructors, and business expansion in Quadrant 1 that need to be prioritized because they have a high level of importance but require performance improvement. From the results of internal and external analysis, the company's strategic position is in Quadrant 2 – Grow and Build. Simulation-based facilities and comprehensive development programs are resources that constitute a sustainable competitive advantage. Partnerships with VR/AR technology suppliers are opportunities that need to be optimized, and content plagiarism by other companies is a threat that needs to be minimized. There are 13 (thirteen) alternative strategies formulated by leveraging potential to seize opportunities (S-O), overcoming weaknesses to seize opportunities (W-O), utilizing potential to face threats (S-T), and minimizing weaknesses to face threats (W-T). The Strategic Architecture is structured over the period from 2025 to 2030, divided into three phases. The first phase is competency strengthening, where TLC focuses on organizational restructuring, internal regeneration, adaptive curriculum, strengthening differentiation, and business feasibility study design. The second stage is business growth, where TLC focuses on collaboration with the parent company and global partners, investment in modern technology, and the development of a Learning Management System (LMS). The third stage is performance enhancement (excelling), where TLC focuses on opening TLC Hubs in various regions and implementing the Next Generation LMS. 3 stages in the strategic architecture are carried out to achieve TLC's vision and mission as a provider of the best learning experience in the automotive sector and across industries.