Kinerja Lembaga Amil Zakat (Laz) Nasional Dompet Dhuapa Republika Dalam Pengelolaan Dana Zis

Abstract

Permasalahan pengentasan kemiskinan oleh pemerintah melalui pemberdayaan ekonomi kerakyatan yang tidak banyak memberikan hasil optimal mendorong lembaga-lembaga swadaya masyarakat (LSM) untuk ikut berpartisipasi. Dana bantuan yang digunakan diperoleh dari berbagai sumber, diantaranya berasal dari Zakat-Infaq-Shadaqah (ZIS)1. Kesadaran akan pentingnya merealisasikan dan menumbuhkan kesadaran masyarakat untuk berzakat mendorong tumbuhnya lembaga amil zakat di Indonesia. Lembaga-lembaga ini beroperasi pada tingkat nasional, provinsi, maupun daerah. Secara matematis, IMZ (2002) memperkirakan minimal akan didapatkan angka sebesar Rp 6,5 trilyun per tahun. Belum lagi jika ditambah infaq, shadaqah, serta wakaf. Suatu angka yang cukup bombastis. Angka-angka di atas barulah potensi, belum menjadi kenyataan. Kenyataannya, saat ini baru terkumpul lebih kurang Rp 150 milyar per tahun (ini menurut data pengumpulan zakat oleh lembaga, baik BAZ maupun LAZ). Itu artinya hanya 2,3%. Salah satu permasalahannya adalah faktor kepercayaan donatur atau muzakki2 yang rendah terhadap organisasi pengelola zakat yang ada. Selain itu,sebagian besar pengelolaan dana zakat belum dilakukan secara optimal. Bahkan cenderung memiliki citra yang kurang profesional, karena lembaga zakat dipandang sebagai lembaga grassroot dan tidak profesional. Akibatnya kepercayaan muzakki untuk menyalurkan dana kepada lembaga amil zakat menjadi rendah. Sejauh ini belum ada pengukuran kinerja untuk suatu LAZ, apakah LAZ telah mengelola lembaganya secara amanah dan profesional berdasarkan peraturan perundang-undangan yang telah dikeluarkan oleh pemerintah. Untuk itu perlu dikaji bagaimana kinerja LAZ saat ini dalam mengelola dana ZISWAF. Sebagai studi kasus, Dompet Dhuafa Republika, salah satu LAZ yang berskala Nasional. Mengingat adanya permasalahan di atas, penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk: (1) Mengetahui kinerja Dompet Dhuafa Republika sebagai lembaga pengelola dana ZISWAF; (2) Menelaah ukuran-ukuran kinerja suatu LAZ berdasarkan sasaran strategis yang telah dirumuskan oleh Dompet Dhuafa Republika dipandang dari empat perspektif Balanced Scorecard (BSC); (3) Memberikan masukan mengenai faktor-faktor yang perlu diperhatikan oleh LAZ Nasional Dompet Dhuafa Republika agar menghasilkan kinerja yang lebih baik. Penelitian dilakukan di Jakarta dan Bogor melalui studi literatur, wawancara, dan pengisian kuesioner dengan teknik pengambilan contoh secara purposive. Sementara itu teknik pengolahan dan analisis data secara umum menggunakan statistik deskriptif dan tabel kontingensi yang ditampilkan dalam nilai-nilai prosentase kolom, baris, maupun total. Selain itu pengukuran kinerja lebih lanjut dilakukan dengan menggunakan teknik rentang kriteria dan metode pembobotan paired comparison. Analisis pengukuran kinerja dibagi dalam empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Kinerja perspektif keuangan diukur dengan cara membandingkan pencapaian sasaran strategis keuangan lembaga dengan target yang telah ditetapkan. Ukuran kinerja yang dipakai adalah: Peningkatan penggalangan dana, Efisiensi biaya penggalangan dan penyaluran dana, Jumlah penyaluran dana, Pertumbuhan aset lembaga, dan Peningkatan penerimaan (profit) dari SBU (Strategic Business Unit) sebagai usaha kemandirian finansial lembaga. Hasil pengukuran kinerja menujukkan bahwa kinerja keuangan lembaga dikategorikan baik (skor 5) dan memenuhi faktor-faktor penentu nilai perusahaan yang meliputi cost management, growth management, dan equity management. Perspektif kedua yang diukur adalah perspektif pelanggan. Kinerja perspektif ini dinilai berdasarkan tingkat kepuasan pelanggan dalam menerima pelayanan dari lembaga. Kelompok pelanggan yang dilibatkan dalam penelitian adalah mustahik3 dari kelompok pendayaan insani, pendayaan ekonomi, dan bantuan karitatif (darurat kritis). Kepuasan pelanggan dinilai dari lima dimensi pelayanan, yaitu reliability, responsiveness, assurance, emphathic, dan tangible. Kinerja dimensi pelayanan secara keseluruhan dikategorikan sangat baik (skor 6). Kinerja perspektif ketiga, yaitu proses bisnis internal dinilai agak baik (skor 4). Proses bisnis internal adalah perspektif yang meninjau sejauh mana aktivitas dalam lembaga dapat dijalankan dengan baik untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan. Ukuran kinerja yang digunakan adalah indeks organisasai yang dikemukakan Ulrich, et al. (1999) yang meliputi pembelajaran, kemampuan untuk berubah, ketebalan batas-batas organisasi, dan akuntabilitas organisasi. Perspektif keempat, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran adalah perspektif yang meninjau pertumbuhan dan pembelajaran SDM dalam menghadapi perubahan-perubahan di masa depan. Kinerja perspektif ini diukur berdasarkan kepuasan karyawan sebagai human capital bagi organisasi dalam aspek: cakupan kerja strategis, produktivitas, retensi, dan ketersediaan sistem informasi. Hasil pengukuran kinerja menunjukkan bahwa perspektif ini dikategorikan agak baik (skor 4). Pencapaian nilai perusahaan atau lembaga yang terefleksi dari perspektif keuangan ternyata belum sepenuhnya diperoleh dari relationship pada keempat perspektif BSC. Hal ini terlihat dari hasil akhir pengukuran kinerja yang menunjukkan bahwa perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran masih memiliki skor lebih rendah daripada perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Dalam perumusan sasaran strategis lembaga, penilaian pihak manajemen mengharapkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mendapat bobot tertinggi. Perspektif ini dibutuhkan untuk menciptakan organisasi pembelajar (learning organization) sebagai salah satu konsep organisasi dalam mengantisipasi perubahan lingkungan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Namun hal yang membedakan dari konsep learning organization adalah masalah orientasi, karena learning organization didasarkan pada cara memikirkan strategi bagaimana organisasi dapat mengelola sumberdaya menjadi sesuatu yang unik dan tidak dapat ditiru oleh orang lain. Penelitian ini merupakan suatu kajian pengukuran kinerja terhadap Dompet Dhuafa Republika. Ukuran-ukuran kinerja yang dipakai pada penelitian ini diharapkan dapat dikembangkan menjadi ukuran kinerja standar lembaga zakat berdasarkan sasaran strategis yang lebih rinci. Dalam hal ini Forum Zakat (FOZ), sebagai forum lembaga-lembaga amil zakat dapat berperan dalam merumuskan sasaran strategis lembaga zakat secara umum berikut ukuran-ukuran kinerjanya. Pendekatan BSC ini, tidak hanya diterapkan untuk kantor pusat Dompet Dhuafa Republika saja. Akan tetapi dapat diterapkan di lembaga otonom yang dibentuk oleh Holding DD Republika mengingat struktur organisasi saat ini berbentuk jejaring unit dengan kewenangan yang bersifat otonom (Jejaring Multi Koridor). Pengelolaan lembaga nirlaba yang baik melalui penerapan BSC akan mengubah paradigma bahwa aktivitas lembaga nirlaba hanya hidup dari sumbangan donatur saja. Namun lembaga ini harus dapat menciptakan kekayaan secara mandiri sehingga keberadaan lembaga bagi donatur menjadi wadah untuk membantu untuk menyalurkan dananya kepada sasaran yang tepat. Akibatnya untuk mendapat kepercayaan yang tinggi dari donatur, lembaga harus mengelola aktivitasnya berdasarkan strategi yang terarah dan terukur. Dalam penelitian ini, kepuasan donatur sebagai salah satu segmen pelanggan bagi lembaga belum diukur karena keterbatasan peneliti. Diharapkan pada masa yang akan datang, dapat dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai kepuasan, persepsi maupun prilaku donatur. Dari hasil penilaian responden menunjukkan bahwa sistem informasi pada lembaga belum memberikan kinerja yang baik. Maka penerapan sistem informasi manajemen (SIM) yang terpadu perlu dilakukan mengingat DD Republika adalah LAZ Nasional terbesar dengan struktur yang berupa unit-unit jejaring otonom. Hal ini ditujukan untuk mempermudah pemantauan dan memperlancar aktivitas proses internal agar lebih efektif dan efisien.