Strategi Optimalisasi Penyerapan Anggaran pada Sekretariat Daerah Kota Depok

Abstract

Terdapat 2 (dua) sudut pandang penyerapan anggaran yaitu: membandingkan anggaran dengan realisasinya dan ketepatan waktu penyerapannya atau realisasi belanja sesuai dengan jadwal rencana. Hal ini juga merupakan salah satu indikator belanja berkualitas. Proporsionalitas persentase penyerapan anggaran yang cenderung menumpuk di akhir tahun pada Sekretariat Daerah Kota Depok yang dibuktikan dengan kecenderungan persentase penyerapan anggaran pada akhir triwulan III kurang dari 75%. Hal ini menyebabkan pada saat Pemeriksaan BPK TA 2019, Laporan Pertanggungjawaban (LPJ) Sekretariat Daerah Kota Depok khususnya pada bulan Desember dinilai kurang berkualitas akibat waktu yang dibutuhkan dalam penyelesaian LPJ (akhir Desember) dan pemeriksaan BPK (awal Februari tahun berikutnya) relatif berdekatan serta volume laporan yang besar. Berdasarkan latar belakang tersebut, tujuan penelitian ini adalah: 1) menganalisis pola penyerapan anggaran per triwulan pada Sekretariat Daerah Kota Depok, 2) penyebab belum optimalnya penyerapan anggaran pada Sekretariat Daerah Kota Depok serta 3) merumuskan alternatif strategi optimalisasi penyerapan anggaran pada Sekretariat Daerah Kota Depok.

Pemilihan objek penelitian yaitu Sekretariat Daerah maupun responden dengan purposive sampling. Pemilihan objek didasarkan pada, Sekretariat Daerah Kota Depok merupakan salah satu Perangkat Daerah non fisik yang proporsi anggarannya besar yaitu rata-rata pada peringkat keenam se-Kota Depok, kegiatan yang dilaksanakan cukup variatif baik kegiatan rutin, pengadaan barang/jasa (pemeliharaan), jasa konsultansi dan fasilitasi pimpinan. Sehingga diharapkan strategi yang muncul dapat implementatif dilaksanakan di Perangkat Daerah lainnya dengan variasi kegiatan sejenis. Responden dalam penelitian ini berjumlah 37 orang, yang terdiri dari: 32 orang untuk pengisian kuesioner menggunakan skala likert untuk mengetahui penyebab belum optimalnya penyerapan anggaran serta 5 (lima) orang expert untuk perumusan alternatif strategi dengan dengan memasukkan unsur-unsur perencana, pengelola kegiatan/keuangan, pengawas dan keterwakilan bagian lingkup Sekretariat Daerah. Untuk melihat pola penyerapan anggaran per triwulan digunakan GAP Analysis dengan data sekunder, sedangkan untuk mengetahui penyebab belum optimalnya penyerapan anggara dengan Analisis deskriptif berdasarkan hasil kuesioner skala likert serta AHP (Analitycal Hierarchy Process) dalam perumusan alternatif strategi.

Dari hasil penelitian didapatkan pola penyerapan anggaran pada Sekretariat Daerah Kota Depok dalam kurun waktu penelitian 2015 s.d 2021 cenderung tinggi di triwulan IV dan rendah diawal tahun/triwulan I. Dengan rata-rata penyerapan anggaran pada triwulan IV adalah 40,30%, sedangkan pada Triwulan I, II, III berturut-turut adalah: 7,33%, 18,39%, 21,35%. Hal ini berbanding terbalik dengan rata-rata rencana anggan kas yang disusun yang tinggi diawal tahun dan rendah diakhir tahun. Hal ini tidak sejalan dengan kebijakan penyusunan anggaran kas yang proporsionalitas di Kota Depok yaitu rata-rata 25% setiap Triwulannya dan Surat Edaran Mendagri Nomor: 700.1.1/8737/SJ yang mengamanatkan serapan anggaran di setiap Triwulan dengan target Triwulan I sebesar 20%, Triwulan II sebesar 50%, Triwulan III sebesar 75% dan Triwulan IV sebesar 95%. Dari hasil olahan data sekunder juga didapatkan hasil bahwa proporsi anggaran tidak sejalan dengan keterlambatan penyerapan anggaran. Bagian Ekonomi dengan anggaran paling rendah berkontribusi paling besar terhadap keterlambatan penyerapan anggaran lingkup Sekretariat Daerah Kota Depok.

Dari hasil perhitungan persepsi responden terhadap belum optimalnya penyerapan anggaran pada Sekretariat Daerah Kota Depok, diperoleh skor 4837 berada pada kategori tinggi dengan skor maksimal 6480 dan skor minimal 1296. Sedangkan hasil analisis terhadap pengukuran skala likert menunjukkan uji validitas dan realibilitas terhadap 48 pernyataan yang diajukan dalam kuesioner dinyatakan valid karena r hitung > r tabel (0,3809) taraf signifikan 95% dan Cronbach Alpha sebesar 0,9568 dengan interpretasi sangat reliable (nilai 0.81- 1.00). Dari 4 (empat) aspek (Perencanaan Anggaran, SDM Pengelola Keuangan, Pelaksanaan Anggaran dan Pengawasan/Evaluasi) yang diduga menjadi penyebab belum optimalnya penyerapan anggaran terdapat 5 (lima) pernyataan tertinggi yaitu: 1) Belum optimlnya mekanisme reward dan punishment sehingga belum mendorong kinerja SDM; 2) Koordinasi penyusunan anggaran kas belum efektif; 3) Adanya kebijakan/pembatasan/penjadwalan ulang kegiatan/refocusing anggaran 4) Perubahan kebutuhan dengan pelaksanaan kegiatan/rekening belanja tidak sesuai sehingga harus menunggu perubahan anggaran; dan 5) Pengawasan berjenjang terhadap anggaran dan kinerja berjalan tidak optimal.

Hasil pengolahan data AHP menggunakan Expert Choice 11 menunjukkan bahwa Faktor utama belum optimalnya penyerapan anggaran pada Sekretariat Daerah adalah Pengendalian internal dengan nilai 0,453, kemudian Aktor/Pelaku terpilih adalah Kepala Bagian selaku Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) dengan nilai 0,297. Kendala prioritas yang didapatkan adalah Pengendalian dan pengawasan belum optimal dengan nilai 0,390. Sedangkan Alternatif Strategi yang ditawarkan adalah Optimalisasi Sistem Pengendalian Internal secara berjenjang dan berkala dengan nilai 0,395 disamping Mekanisme Reward and Punishment, penyesuaian analisa beban kerja dan pembinaan bagi Pengelola Kegiatan alternatif kedua adalah dengan nilai 0,279.

Pada penelitian ini juga menyusun rencana aksi yang dilakukan terhadap strategi terpilih, diantaranya: 1) Penyusunan Perwal Reward and Punishment dari Pencapaian Kinerja dan Keuangan terhadap Tambahan Penghasilan pada akhir tahun n; 2) Optimalisasi TEPRA dengan Penguatan Fungsi Asisten dalam Evaluasi Penyerapan Anggaran setiap akhir triwulan. Untuk melengkapi data ditampilkan Analisis Manajemen Resiko sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Internal Pemerintah dan Peraturan Wali Kota Nomor 58 Tahun 2019 tentang Manajemen Resiko. Setelah dilakukan identifikasi dan analisis resiko, didapatkan strategi yang hampir sama dengan hasil pengolahan data dan pemilihan strategi secara AHP. Hal ini menegaskan kembali terhadap hasil penelitian penulis.

There are 2 (two) points of view of budget absorption, namely: comparing the budget with its realization and the timeliness of its absorption or realization of expenditures according to the plan schedule. It is also one of the indicators of quality shopping. The proportionality of the percentage of budget absorption that tends to accumulate at the end of the year at the Depok City Regional Secretariat as evidenced by the tendency of the percentage of budget absorption at the end of the third quarter is less than 75%. This causes that during 2019 BPK Examination, the Accountability Report (LPJ) of the Depok City Regional Secretariat, especially in December, was considered to be of poor quality due to the time needed for the completion of the LPJ (end of December) and the BPK examination (early February of the following year) were relatively close together and the volume of reports a big one.

Based on this background, the objectives of this study are: 1) analyzing the pattern of quarterly budget absorption at the Depok City Regional Secretariat, 2) the causes of not optimal budget absorption at the Depok City Regional Secretariat and 3) formulating alternative strategies for optimizing budget absorption at the Depok City Regional Secretariat.

The selection of research objects is the Regional Secretariat and respondents with purposive sampling. The selection of objects is based on, the Depok City Regional Secretariat is one of the non-physical Regional Apparatuses whose large budget proportion is on average in the sixth rank in Depok City, the activities carried out are quite varied both routine activities, procurement of goods / services (maintenance), consulting services and leadership facilitation. So it is hoped that the emerging strategy can be implemented in other Regional Apparatuses with a variety of similar activities.

Respondents in this study amounted to 37 people, consisting of: 32 people for filling out questionnaires using the Likert scale to determine the causes of not optimal budget absorption and 5 (five) experts for the formulation of alternative strategies with by including elements of planners, activity/finance managers, supervisors and representatives of the scope of the Regional Secretariat. To see the pattern of quarterly budget absorption, GAP Analysis is used with secondary data, while to determine the causes of not optimal budget absorption with descriptive analysis based on the results of Likert scale questionnaires and AHP (Analysis Hierarchy Process) in the formulation of alternative strategies. From the results of the study, it was found that budget absorption at the Depok City Regional Secretariat in the research period 2015 to 2021 tended to be high in the fourth quarter and low at the beginning of the year / first quarter. With the average budget absorption in the fourth quarter was 40.30%, while in the first quarter, II, III respectively were: 7.33%, 18.39%, 21.35%. This is inversely proportional to the average cash installment plan prepared which is high at the beginning of the year and low at the end of the year. This is not in line with the proportional cash budget preparation policy in Depok City, which is an average of 25% every quarter and the Circular Letter of the Minister of Home Affairs Number: 700.1.1/8737/SJ which mandates budget absorption in each quarter with a target of Quarter I of 20%, Quarter II of 50%, Quarter III of 75% and Quarter IV of 95%. From the processed secondary data, it was also found that the proportion of the budget was not in line with the delay in budget absorption. The Economics section with the lowest budget contributes the most to the delay in budget absorption of the Depok City Regional Secretariat. From the calculation of respondents' perceptions of the lack of optimal budget absorption at the Depok City Regional Secretariat, a score of 4837 was obtained in the high category with a maximum score of 6480 and a minimum score of 1296. While the results of the analysis of Likert scale measurements showed that the validity and reliability test of 48 statements submitted in the questionnaire was declared valid because r calculated > r table (0.3809) a significant level of 95% and Cronbach Alpha of 0.9568 with a very reliable interpretation (value 0.81-1.00). Of the 4 (four) aspects (Budget Planning, Human Resources for Financial Management, Budget Implementation and Supervision / Evaluation) that are suspected to be the cause of not optimal budget absorption, there are 5 (five) highest statements, namely: 1) There is no optimal reward and punishment mechanism so that it has not encouraged HR performance; 2) Coordination of cash budgeting has not been effective; 3) There are policies/restrictions/rescheduling activities/budget refocusing 4) Changes in needs with the implementation of activities/spending accounts are not appropriate so they have to wait for budget changes; and 5) Tiered supervision of budgets and performance is not optimal.

The results of AHP data processing using Expert Choice 11 show that the main factor in not optimal budget absorption at the Regional Secretariat is external control with a value of 0.453, then the selected Actor / Perpetrator is the Head of Section as the Power of Budget User (KPA) with a value of 0.297. The priority constraints obtained are Control and controlnot yet optimal with a valueof 0.390. While the alternative strategy offered is the optimization of the Internal Control System in a tiered and currentmanner with a value of 0.395 in additionto the Reward and Punishment Mechanism, the second alternative is with a valueof 0.279This study also compiles action plans carried out on selected strategies, including: 1) Preparation of Reward and Punishment Regulations from Performance and Financial Achievements for Additional Income at theend of the year; 2) Optimization of TEPRA by Strengthening the Assistant Function in Evaluating Budget Absorption at the end of each quarter. To complete the data, the appropriate Risk Management Analysis is displayedGovernment Regulation Number 60 of 2008 concerning the Government Internal Control System and Mayor Regulation Number 58 of 2019 concerning Risk Management. After risk identification and analysis, a strategy is obtained that is almost the same as the results of data processing and AHP strategy selection. This reaffirms the results of the author's research.