Strategi Bisnis pada UMKM Berbasis E-commerce: Studi Kasus Adiva Shakila

Abstract

Perkembangan teknologi internet telah membawa perubahan terhadap berbagai aspek kehidupan masusia, salah satunya dalam melakukan kegiatan transaksi atau dikenal dengan istilah e-commerce. Transformasi digital menjadi urgensi bagi para pelaku usaha di era ini, terutama bagi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) sebagai penopang perekonomian negara. Aplikasi e-commerce pada UMKM dapat dimanfaatkan untuk menghadapi tantangan global saat ini.

Adiva Shakila Perlengkapan Bhayangkari dan Organisasi atau Adiva Shakila (AS) merupakan salah satu usaha berskala menengah yang didirikan di Kota Bogor, Jawa Barat sejak November 2016. Dilatarbelakangi kemudahan melakukan transaksi, jangkauan konsumen yang luas, dan keterbatasan modal untuk membuka gerai offline, AS telah mengadopsi e-commerce sejak awal mula berdiri. Informasi, penawaran dan penjualan produk dilakukan melalui personal messenger, media sosial, dan market place. Penerimaan penjualan dilakukan melalui transfer antar bank langsung dari konsumen maupun melalui perantara market place yang digunakan. Pada awal mula berdirinya, AS menjadikan anggota Bhayangkari sebagai target konsumennya. Segmen pasar ini bersifat niche market sehingga seiring dengan tingginya tingkat persaingan Adiva Shakila menerapkan strategi diversifikasi dengan menawarkan berbagai produk baru terhadap pangsa pasar yang lain yaitu anggota organisasi kedinasan lainnya.

Pada tahun 2020, penurunan performa AS terindikasi dari merosotnya nilai penjualan dan laba sebesar 30%. Penurunan performa tersebut patut diduga dampak tidak langsung dari pandemi Covid-19 yaitu penurunan daya beli masyarakat dan jumlah permintaan atribut organisasi. Upaya yang dilakukan manajemen dalam menghadapi hal tersebut adalah menerapkan strategi product development dan memberikan potongan harga terhadap beberapa produk. Strategi tersebut dinilai belum berhasil meningkatkan performa AS, dimana penurunan nilai penjualan, laba, dan jumlah transaksi masih terjadi pada tahun 2021.

Berdasarkan latar belakang tersebut, tujuan penelitian ini adalah (1) menganalisis faktor lingkungan eksternal dan internal yang memengaruhi performa AS; (2) memformulasikan strategi bisnis yang sesuai dengan faktor lingkungan eksternal dan internal AS; dan (3) menentukan prioritas strategi yang dapat diimplementasikan oleh AS. Penelitian ini dilakukan dalam ruang lingkup manajemen strategi, menyusun serta merumuskan strategi yang tepat bagi Adiva Shakila sebagai upaya untuk meningkatkan performanya. Responden pada penelitian ini dipilih berdasarkan purposive sampling atas pertimbangan pemahaman mengenai AS diataranya pemilik, manajer, admin, staf gudang, pengepakan, dan logistik (internal) serta pemasok (eksternal). Penelitian ini terbagi ke dalam tiga tahap berdasarkan tujuan dari penelitian ini.

Tahap pertama adalah menganalisis faktor eksternal dan internal yang memengaruhi performa AS. Analisis eksternal dilakukan menggunakan metode External Factor Analysis (EFE) dengan pendekatan Political, Economic, Social, Technological, Ecological, and Legal (PESTEL) untuk mengetahui faktor eksternal kunci. Pendekatan PESTEL dipilih berdasarkan asumsi bahwa general environment merupakan faktor yang paling berperan dalam penurunan performa AS. Analisis PESTEL menunjukkan bahwa terdapat 11 faktor eksternal kunci yang memengaruhi performa AS terbagi menjadi enam faktor bersifat peluang dan lima faktor bersifat ancaman. Berdasarkan analisis EFE, tingkat pengangguran pada industri tekstil dan produk tekstil merupakan peluang utama sedangkan kebijakan pembatasan sosial merupakan ancaman utama. Analisis internal dilakukan menggunakan metode Internal Factor Evaluation (IFE) dengan pendekatan Value, Rarity, Imitability, Organization (VRIO) untuk mengetahui faktor internal kunci. Analisis VRIO menunjukkan bahwa terdapat 10 faktor internal kunci yang memengaruhi performa AS terbagi menjadi lima faktor bersifat kekuatan dan lima faktor bersifat kelemahan. Berdasarkan analisis IFE, reputasi AS di mata pelanggan merupakan kekuatan utama sedangkan pasokan produk yang sering terhambat merupakan kelemahan utama.

Tahap kedua adalah memformulasikan strategi bisnis bagi AS. Tahap ini diawali dengan melakukan analisis terhadap visi dan misi yang dimiliki oleh AS. Hasil analisis visi AS menunjukkan bahwa visi yang dimiliki saat ini masih sangat sesuai dengan tujuan organisasi di masa yang akan datang. Analisis terhadap misi AS menunjukkan bahwa perlu dilakukan evaluasi karena terdapat beberapa komponen yang tidak dicantumkan di dalam misi AS. Analisis Strength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT) dilakukan setelahnya dengan mendaftar seluruh faktor eksternal dan internal kunci serta mempertimbangkan visi dan misi AS. Hasil dari analisis SWOT adalah empat alternatif strategi, yaitu strategi SO strategi intensif melalui penetrasi pasar, strategi ST meningkatkan loyalitas konsumen eksisting, strategi WO memberdayakan masyarakat sekitas yang memiliki keahlian di industri garmen untuk menjadi alternatif pemasok, dan strategi WT evaluasi dan efisiensi kegiatan operasional.

Tahap ketiga adalah menentukan prioritas strategi bagi AS. Terhadap keseluruhan alternatif strategi dilakukan analisis Qualitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Hasil dari analisis QSPM menunjukkan bahwa strategi WO merupakan prioritas pertama untuk diimplementasikan diikuti oleh strategi WT, SO, dan ST. Terhadap keseluruhan strategi tersebut telah dirumuskan implikasi manajerial berupa program kerja yang dapat diimplementasikan oleh manajemen AS.

The development of internet technology has brought changes to various aspects of human life, one of which is conducting transactions or known as e-commerce. Digital transformation is urgency for business in this era, especially for Micro, Small, and Medium Enterprises (MSMEs) as the pillar of the country’s economy. E-commerce applications for MSMEs can be utilized to face present global challenges. Adiva Shakila Perlengkapan Bhayangkari dan Organisasi or Adiva Shakila (AS) is a medium-sized business that established in Bogor City, West Java since November 2016. Ease of transaction, wide consumer reach, and limited capital to open offline outlets were the backgrounds of AS to adopt e-commerce since established. Information, product offers, and sales are carried out through personal messengers, social media, and marketplaces. Revenue streams are made through interbank transfers or marketplaces. In the beginning, the target consumer of AS is Bhayangkari members which is a niche market, in line with a high level of competition, AS implemented a diversification strategy by supplying new products to other market segments, namely members of other official organizations. In 2020, the decline in AS performance is indicated by the decline in revenue and profit by 30%. It is suspected as an indirect impact of the Covid-19 pandemic, namely a decrease in purchasing power and demand for organizational attributes. Management efforts to face it were applying product development strategy and discounts on several products. These strategies did not succeed in improving AS performance, where the revenue and profit were still declining in 2021. Based on that background, the objectives of this study are (1) to analyze the external and internal environmental factors that affect AS performance; (2) to formulate a business strategy in accordance with AS external and internal environmental factors; and (3) determine the priority of strategies that can be implemented by the AS. The scope of this study was within strategic management, formulating the best strategy for AS to improve its performance. Respondents in this study were selected based on purposive sampling on consideration of understanding of AS including owners, managers, admins, warehouse staff, packers, logistics (internal), and suppliers (external). This research is divided into three stages based on the objectives of this research. The first stage is to analyze the external and internal factors that affect US performance. External analysis was carried out using the External Factor Analysis (EFE) method with a Political, Economic, Social, Technological, Ecological, and Legal (PESTEL) approach to determine key external factors. The PESTEL approach was chosen based on the assumption that the general environment is the most important factor in the decline in AS performance. PESTEL analysis shows that 11 key external factors affect AS performance, divided into six factors that are opportunities and five factors are threats. Based on the EFE analysis, the unemployment rate in the textile and textile product industry is the main opportunity, while the social restriction policy is the main threat. Internal analysis was carried out using the Internal Factor Evaluation (IFE) method with a Value, Rarity, Imitability, Organization (VRIO) approach to determine the key internal factors. VRIO analysis shows that 10 key internal factors affect AS performance, divided into five strengths and five weaknesses. Based on the IFE analysis, the AS reputation in the eyes of customers is a major strength while product supply is often hampered as a major weakness. The second stage is to formulate a business strategy for the AS. This stage begins with an analysis of the vision and mission of the AS. The results of the AS vision analysis showed that the current vision is still very much in line with the organization's goals for the future. The analysis of the AS mission showed that an evaluation needs to be done because several components are not included in the AS mission. An analysis of Strength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT) was carried out by listing all key external and internal factors and taking into account the AS vision and mission. The results of the SWOT analysis are four alternative strategies, namely the SO strategy of intensive strategy through market penetration, the ST strategy to increase the loyalty of existing consumers, the WO strategy to empower the surrounding community who have expertise in the garment industry to become alternative suppliers and the WT strategy to evaluate and efficiency operational activities. The third stage is to determine strategic priorities for the AS. For all alternative strategies, a Qualitative Strategic Planning Matrix (QSPM) analysis was carried out. The results of the QSPM analysis show that the WO strategy is the first priority to be implemented followed by the WT, SO, and ST strategies. For all alternative strategies, managerial implications are formulated in the form of work programs that can be implemented by AS management.