Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Corporate University dalam Pengembangan Talenta di Kementerian Keuangan

Abstract

Revolusi industri 4.0 dan masyarakat 5.0 telah membawa pengaruh terhadap sistem pemerintahan di dunia, termasuk Indonesia. Persaingan dan tantangan dunia yang semakin kompleks, memaksa sistem pemerintahan di Indonesia lebih adaptif untuk menyongsong Indonesia Emas 2045. Hal ini dilakukan oleh pemerintah dengan mewujudkan Smart ASN yang inovatif, adaptif, dan progresif untuk mewujudkan birokrasi berkelas dunia, serta menjadi digital talent dan digital leader yang mendukung transformasi birokrasi digital. Dalam organisasi publik, sumber daya utama adalah bakat orang yang bekerja di organisasi dimana pengembangan dan pemeliharaan bakat merupakan salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh organisasi. Hal ini perlu untuk menerapkan manajemen talenta yang bertujuan untuk mengembangkan karyawan potensial untuk meningkatkan efektivitas dan kinerja organisasi saat ini dan yang akan datang. Kementerian Keuangan (Kemenkeu) dalam menjalankan tugasnya menyadari pentingnya peran SDM sebagai unsur strategis dan salah satu penentu keberhasilan, memberikan nilai tambah, dan keunggulan kompetitif bagi organisasi sehingga perlu diterapkan manajemen talenta. Dalam menerapkan manajemen talenta, Kemenkeu perlu untuk menganalisis persepsi pegawai terhadap implementasi manajemen talenta saat ini, yang meliputi strategic workforce planning, talent identification, talent development, dan talent retention. Selain itu, Kemenkeu perlu untuk menganalisis faktor-faktor keberhasilan manajemen talenta dilihat dari faktor individu, faktor struktural, dan faktor manajerial. Selanjutnya, Kemenkeu menerapkan Kementerian Keuangan Corporate University (Kemenkeu Corpu) sebagai strategi pelaksanaan pengembangan kompetensi SDM yang merupakan bagian dari pencapaian visi dan misi Kemenkeu melalui perwujudan keterkaitan dan kesesuaian antara pendidikan, pembelajaran, dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja, yang didukung dengan manajemen pengetahuan. Sejalan dengan program pelaksanaan Kemenkeu Corpu, dimana BPPK menjadi motor penggerak utamanya maka BPPK sebagai Kemenkeu Corpu bertugas untuk mengembangkan kompetensi SDM Kemenkeu melalui media pembelajaran yang lebih beragam. Saat ini, keterlibatan Kemenkeu Corpu masih pada penyelenggaraan diklat untuk pengembangan kompetensi manajerial dan sosio-kultural. Sementara itu, pengembangan kompetensi teknis, dilakukan oleh masing-masing unit eselon I. Namun, belum seluruh eselon I menyerahkan pengembangan talentnya kepada BPPK. Oleh karena itu, perlu dilakukan analisis bagaimana peran Kemenkeu Corpu ini terhadap pengembangan talenta di Kemenkeu. Selanjutnya, perlu dilakukan analisis bagaimana persepsi dan harapan antara pejabat dan non-pejabat terhadap faktor-faktor manajemen talenta. Tujuan penelitian ini adalah (1) menganalisis persepsi pegawai Kementerian Keuangan terhadap implementasi manajemen talenta di Kementerian Keuangan, (2) menganalisis peran Kementerian Keuangan Corporate University dalam pengembangan talenta di Kementerian Keuangan, (3) menganalisis faktor-faktor keberhasilan manajemen talenta di Kementerian Keuangan, (4) menganalisis

hubungan antara persepsi pegawai dan prioritas pengembangan manajemen talenta di Kementerian Keuangan, dan (5) merumuskan strategi pengembangan manajemen talenta yang tepat. Jumlah populasi dalam penelitian ini 80.996 pegawai Kementerian Keuangan. Sementara itu, jumlah sampel penelitian adalah 408 responden yang dilakukan dengan proportionate stratified random sampling. Analisis data dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif dan Structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitian terkait dengan persepsi pegawai terhadap implementasi manajemen talenta di Kementerian Keuangan, dapat disimpulkan bahwa implementasi manajemen talenta di Kementerian Keuangan memerlukan perbaikan terkait dengan pemahaman tentang 9 boks pemetaan pegawai, pencarian orang- orang bertalenta oleh organisasi, informasi tentang kriteria menjadi talent, informasi tentang pegawai yang ditetapkan menjadi talent, motivasi pimpinan untuk mengembangkan karier pegawai, (penilaian pengembangan karier secara objektif, serta fasilitas program pengembangan kompetensi pegawai. Hasil penelitian terkait dengan peran corporate university terhadap pengembangan talenta dapat disimpulkan bahwa formal learning dan experiental learning berpengaruh terhadap talent attributes and skills. Sementara itu, social learning tidak berpengaruh terhadap talent attributes and skills. Selanjutnya, social learning, experiental learning, serta talent attributes and skills berpengaruh terhadap talent development output. Sementara itu, formal learning tidak berpengaruh terhadap talent development output. Berdasarkan analisis faktor-faktor keberhasilan manajemen talenta yang meliputi faktor individu, faktor struktural, dan faktor manajerial, masih terdapat faktor-faktor yang perlu ditingkatkan, yaitu peran bagian SDM, dimana bagian SDM perlu untuk menempatkan manajemen talenta menjadi isu utama. Hal ini dikarenakan perubahan zaman yang semakin cepat sehingga perlu mengembangkan digital talent management. Organisasi juga perlu untuk meninjau kriteria para talent melihat tantangan ke depan yang semakin kompleks. Unit eselon I juga harus memikirkan manajemen talenta untuk jabatan fungsional karena memiliki karakteristik yang berbeda dengan manajamen talenta jabatan struktural. Selanjutnya, melalui analisis IPA, dapat disimpulkan bahwa unit eselon I perlu untuk memperbaiki sistem pencarian orang-orang berbakat untuk menempati posisi penting pada organisasi. Unit eselon I perlu memanfaatkan alat penilaian yang tersedia untuk menilai pada talent. Selanjutnya, unit eselon I perlu meningkatkan proses penyusunan inisiatif strategis manajemen talenta yang mengacu pada pencapaian tujuan organisasi. Selain itu, para pimpinan pada organisasi perlu untuk menilai kebutuhan pengembangan karier individu karyawannya secara objektif. Unit eselon I juga harus lebih memperhatikan kebutuhan pejabat struktural dan non-pejabat struktural. Hal ini dikarenakan mereka memiliki persepsi yang berbeda terhadap manajemen talenta.