Strategi Pengembangan Sistem Penilaian Kinerja Organisasi Di International Center For Development In Islamic Finance - Lppi Berbasis Balance Scorecard

Abstract

Peningkatan pangsa pasar perbankan syariah memberikan bukti bahwa perbankan syariah mendapat apresiasi positif dari masyarakat di Indonesia. Perkembangan yang pesat tersebut juga menyebabkan semakin ketatnya persaingan di industri perbankan syariah. Dalam membangun lembaga perbankan syariah yang kokoh diperlukan dukungan sumber daya manusia handal dan kompeten. Namun, ekspansi perbankan syariah yang tinggi pada kenyataannya tidak diikuti oleh penyediaan sumber daya manusia secara memadai sehingga diperkirakan dapat menimbulkan kekurangan tenaga kerja. International Center for Development in Islamic Finance Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia (ICDIF-LPPI) merupakan lembaga milik bank sentral yang hadir untuk menjawab kebutuhan para pelaku industri perbankan dan jasa keuangan dalam bidang pengembangan sumber daya manusia. Dalam rangka meningkatkan mutu program yang ditawarkan oleh ICDIF-LPPI, diperlukan perencanaan strategis yang dapat menciptakan suatu keselarasan antara visi, misi, tujuan beserta tolok ukur pencapaian kinerja yang komprehensif sebagai media evaluasi perbaikan kinerja. Sistem penilaian kinerja yang baik harus dapat memiliki keterkaitan antara kinerja individual karyawan dengan pencapaian kinerja organisasi serta indikator kinerja yang merujuk pada visi, misi dan strategi organisasi. Salah satu alat manajemen yang dapat digunakan untuk menyusun indikator kinerja yang dapat mengaitkan antara kinerja karyawan dengan kinerja organisasi adalah Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992. Balanced Scorecard dapat memungkinkan organisasi untuk mengelola dan mengukur kinerja organisasi dari empat perspektif yang seimbang yaitu perspektif keuangan, pelanggan dan stakeholder, bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan latar belakang tersebut, penelitian ini bertujuan untuk 1) mengkaji sistem penilaian kinerja organisasi yang selama ini diterapkan oleh ICDIF-LPPI; 2) mengidentifikasi Key Performance Indicator (KPI) ICDIF-LPPI guna mengembangkan sistem penilaian kinerja organisasi berbasis Balanced Scorecard; 3) merekomendasikan strategi untuk ICDIF-LPPI guna meningkatkan kinerjanya. Penelitian ini dilakukan di ICDIF-LPPI yang beralamat di Kemang, Jakarta pada bulan April hingga Oktober 2013. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dengan pendekatan studi kasus. Pengumpulan data primer dilakukan melalui wawancara mendalam dan kuisioner, sedangkan data sekunder diperoleh melalui penelusuran dokumen ICDIF-LPPI, jurnal, buku, dan referensi lain yang relevan dengan topik penelitian. Penentuan responden untuk keperluan perumusan strategi dan pengembangan sistem penilaian kinerja berbasis Balanced Scorecard dilakukan dengan menggunakan teknik purpossive sampling dimana responden terdiri atas unsur-unsur manajemen ICDIF-LPPI. Untuk mengidentifikasi persepsi karyawan terhadap sistem penilaian kinerja yang saat ini diterapkan di ICDIF-LPPI digunakan metode sensus yang melibatkan seluruh karyawan tetap ICDIF-LPPI. Teknik pengolahan dan analisis data yang digunakan antara lain adalah Teknik Rentang Kriteria untuk keperluan pengolahan data persepsi responden, lalu analisis SWOT, position audit dan pembobotan dengan metode paired comparison yang digunakan untuk identifikasi KSF (Key Success Factor), perumusan strategi hingga perumusan KPI ICDIFLPPI. Kajian sistem penilaian kinerja dilakukan terhadap tiga aspek yakni masukan atau input sistem penilaian kinerja, proses penilaian kinerja, serta luaran atau output sistem penilaian kinerja. Hasil kajian sistem penilaian kinerja menunjukkan bahwa secara umum persepsi responden terhadap aspek input sistem penilaian kinerja, yaitu aspek penilai berada pada kriteria penilaian „cukup memadai‟ (43.5), aspek karyawan yang dinilai berada pada kriteria „cukup memadai‟ (48.6), sementara aspek instrumen penilaian berada pada kriteria „belum cukup memadai‟ (37.8). Sementara itu, persepsi responden terhadap aspek dari proses penilaian kinerja yaitu prosedur penilaian kinerja serta komunikasi dalam penilaian kinerja berada pada kriteria „belum cukup memadai‟ dengan masing-masing skor adalah 40 dan 33.7. Persepsi responden terhadap output sistem penilaian kinerja secara keseluruhan berada pada kriteria penilaian „belum cukup memadai‟ dengan skor rata-rata 40.1. Berdasarkan hasil wawancara mendalam serta pengisian kuisioner oleh kelima responden, diperoleh delapan Key Success Factor (KSF) yang menurut responden merupakan bidang-bidang utama organisasi. KSF tersebut adalah kurikulum dan GBPP, sumber daya manusia, teknologi, sarana dan prasarana, brand image, keuangan, sistem manajemen mutu, serta pemasaran dan aliansi strategis. Position audit dilakukan melalui analisis SWOT terhadap delapan KSF sehingga menghasilkan sembilan faktor internal dan lima eksternal sehingga menghasilkan beberapa alternatif strategi. Adapun alternatif strategi tersebut adalah: 1) strategi agresif berupa inovasi program baru pada kegiatan diklat, riset, dan konsultasi yang berkualitas dan mengoptimalkan kerjasama dengan mitra; 2) strategi diversifikasi yakni dengan meningkatkan jumlah staf serta melakukan pengelolaan dan evaluasi kinerja karyawan; 3) strategi turn around atau perbaikan yakni dengan meningkatkan kualitas SDM, melakukan promosi yang lebih efektif, serta evaluasi dan pembaharuan kurikulum; 4) strategi bertahan yakni dengan melakukan evaluasi pengelolaan dan pengalokasian dana secara baik dan efisien. Berdasarkan penjabaran visi misi serta KSF yang dimiliki ICDIF-LPPI, teridentifikasi 12 Sasaran Strategis dengan 17 Key Performance Indicator (KPI) yang terbagi dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Setelah tersusun sasaran strategis dan KPI, maka selanjutnya dapat ditentukan target dan inisiatif strategis dari tiap perspektif. Berdasarkan pembobotan terhadap masing-masing perspektif, didapatkan hasil bahwa perspektif dengan bobot tertinggi adalah perspektif pelanggan dan pemangku kepentingan.