Master Theses on Business http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/78144 2026-08-08T14:43:54Z 2026-08-08T14:43:54Z Angraini, Fitri http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/177878 2026-08-08T06:11:03Z 2026-01-01T00:00:00Z

Kebijakan Pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam Mengatasi Burnout di Kementerian Keuangan Angraini, Fitri Penelitian ini dilatarbelakangi oleh pentingnya pengelolaan burnout pada Pegawai Negeri Sipil (PNS), khususnya di lingkungan Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Dinamika pekerjaan sektor publik yang ditandai oleh tingginya tuntutan pekerjaan, perubahan organisasi, kompleksitas tugas, dan kebutuhan pelayanan publik yang berkelanjutan dapat meningkatkan risiko terjadinya burnout. Isu ini penting karena burnout dapat berdampak pada kesejahteraan pegawai dan kinerja organisasi. Penelitian ini bertujuan memetakan aspek job demands dan job resources yang telah diteliti di sektor pemerintahan; menganalisis kondisi job demands, job resources, public service motivation (PSM), psychological capital (PsyCap), dan burnout; menguji pengaruh job demands, job resources, dan PSM terhadap burnout serta peran moderasi PsyCap; dan merumuskan rekomendasi kebijakan pengelolaan burnout di Kemenkeu. Penelitian menggunakan Job Demands–Resources Model dengan pendekatan sequential explanatory mixed methods design. Kajian awal dilakukan melalui systematic literature review (SLR). Tahap kuantitatif dilakukan melalui survei terhadap 768 responden PNS Kemenkeu dan dianalisis secara deskriptif serta menggunakan PLS-SEM. Tahap kualitatif dilakukan melalui wawancara mendalam dan dianalisis secara tematik. Hasil SLR menunjukkan bahwa aspek job demands di sektor pemerintahan dipetakan ke dalam task-related demands, role-related demands, dan work–life disbalance, sedangkan aspek job resources dipetakan ke dalam interpersonal and social relations, level of task, dan the organisation of work. Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa burnout dan job demands responden berada pada kategori sedang, sedangkan job resources, PSM, dan PsyCap tergolong tinggi. Hasil PLS-SEM menunjukkan bahwa job demands berpengaruh positif dan signifikan terhadap burnout, sedangkan job resources berpengaruh negatif dan signifikan terhadap burnout. PSM tidak berpengaruh signifikan terhadap burnout, sedangkan PsyCap tidak memoderasi pengaruh job demands maupun job resources terhadap burnout. Temuan kualitatif menjelaskan dan memperdalam hasil kuantitatif. Pengelolaan burnout di Kemenkeu perlu difokuskan pada pengendalian intensitas kerja, penguatan job resources, terutama keadilan dalam distribusi tugas dan komunikasi perencanaan organisasi, serta penguatan komunikasi kebijakan kesejahteraan dan tindak lanjut atas masukan pegawai.; This study is motivated by the importance of managing burnout among civil servants, particularly within the Ministry of Finance. The dynamics of public sector work, characterized by high job demands, organizational change, task complexity, and the continuous need to deliver public services, may increase the risk of burnout. This issue is important because burnout can affect employee well-being and organizational performance. This study aimed to map the aspects of job demands and job resources examined in previous studies within the public sector; analyze the conditions of job demands, job resources, public service motivation (PSM), psychological capital (PsyCap), and burnout; examine the effects of job demands, job resources, and PSM on burnout as well as the moderating role of PsyCap; and formulate policy recommendations for managing burnout at the Ministry of Finance. The study employed the Job Demands–Resources Model and sequential explanatory mixed-methods design. A systematic literature review (SLR) was conducted as the initial stage. The quantitative stage involved a survey of 768 civil servant respondents at the Ministry of Finance, with the data analyzed using descriptive analysis and partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM). The qualitative stage consisted of the in-depth interview, which was analyzed thematically. The SLR findings indicated that job demands in the public sector could be mapped into task-related demands, role-related demands, and work–life disbalance, whereas job resources could be mapped into interpersonal and social relations, level of task, and the organisation of work. The descriptive analysis showed that respondents’ burnout and job demands were at moderate levels, while job resources, PSM, and PsyCap were at high levels. The PLS-SEM results showed that job demands had a positive and significant effect on burnout, whereas job resources had a negative and significant effect on burnout. PSM had no significant effect on burnout, while PsyCap did not moderate the effects of either job demands or job resources on burnout. The qualitative findings explained and provided further depth to the quantitative results. Burnout management at the Ministry of Finance should therefore focus on controlling work intensity; strengthening job resources, particularly fairness in task distribution and organizational planning communication; and improving the communication of employee well-being policies and follow-up actions on employee feedback.

2026-01-01T00:00:00Z Mubaroq, Zaib Syahrul http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/177876 2026-08-08T06:02:56Z 2026-01-01T00:00:00Z

Strategi Optimalisasi Program Pendampingan UMKM di Kabupaten Garut Mubaroq, Zaib Syahrul Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) merupakan tulang punggung perekonomian Indonesia dengan kontribusi sekitar 61% terhadap Produk Domestik Bruto dan penyerapan sekitar 97% tenaga kerja nasional. Kondisi serupa terjadi di Kabupaten Garut yang memiliki 178.821 unit UMKM dan didominasi usaha mikro sebanyak 163.443 unit (91,4%). Struktur ini mencerminkan besarnya potensi ekonomi kerakyatan sekaligus kerentanan struktural, karena mayoritas pelaku usaha menghadapi keterbatasan permodalan, rendahnya literasi keuangan dan manajerial, minimnya adopsi teknologi digital, serta terbatasnya akses pasar. Sebagai respons, Pemerintah Kabupaten Garut melalui Dinas Koperasi dan UKM menyelenggarakan skema pendampingan inkubatif dan kompetitif yang dikenal sebagai Program Wirahebat, yang mengombinasikan pendekatan pendampingan, mentoring, dan coaching bisnis serta mencakup rangkaian seleksi peserta, pendampingan intensif, evaluasi perkembangan usaha, dan fasilitasi jejaring. Namun, efektivitas dan keberlanjutan dampak program masih menjadi pertanyaan, sementara kajian strategi optimalisasi pendampingan berbasis kebutuhan lokal masih terbatas. Penelitian ini bertujuan untuk (1) menganalisis capaian program pendampingan UMKM yang telah dilaksanakan oleh Dinas Koperasi dan UKM Kabupaten Garut, (2) mengidentifikasi faktor pendorong keberhasilan program, (3) mengidentifikasi kendala dalam pelaksanaan program, serta (4) menyusun rekomendasi strategi untuk meningkatkan efektivitas program pendampingan UMKM di Kabupaten Garut. Penelitian dilaksanakan di Kabupaten Garut pada Juli hingga Desember 2025 menggunakan pendekatan kualitatif dengan desain studi kasus eksploratif dan deskriptif-analitik. Data primer dikumpulkan melalui observasi dan wawancara mendalam dengan teknik purposive sampling terhadap 13 responden ahli dari unsur Dinas Koperasi dan UKM, koordinator pendampingan, pendamping UMKM, akademisi, dan peserta pendampingan, didukung data sekunder berupa dokumen resmi, regulasi daerah, dan data statistik. Analisis dilakukan bertahap: Thematic Analysis untuk mengidentifikasi faktor pendorong keberhasilan dan kendala program, Interpretive Structural Modeling (ISM) untuk menyusun struktur hierarkis hubungan antar faktor, serta analisis MICMAC untuk mengklasifikasikan elemen berdasarkan driving power dan dependence power sebagai dasar penentuan prioritas strategi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Program Wirahebat tahun 2025 mendapat antusiasme tinggi dengan 582 pendaftar dari dua batch dan menghasilkan 158 peserta terpilih (98 peserta Batch I dan 60 peserta Batch II) melalui seleksi yang ketat. Namun, efektivitas program belum merata: sebanyak 56,1% peserta hanya mengalami kenaikan omzet pada rentang 0–20% dan secara kumulatif 84,3% peserta berada pada kenaikan omzet di bawah 40%. Pemanfaatan dana apresiasi juga belum optimal karena lebih banyak digunakan untuk stabilitas operasional dasar alih-alih investasi strategis atau pengurusan legalitas, sementara sosialisasi dan sebaran penerima manfaat masih terpusat di kawasan perkotaan. Analisis tematik mengidentifikasi 14 elemen kunci keberhasilan program dari dimensi penyelenggara (komitmen pimpinan daerah, koordinasi antarinstansi, dukungan anggaran, kejelasan kurikulum, serta sistem monitoring dan evaluasi) maupun dimensi pelaku usaha (motivasi dan kesiapan berubah, literasi kewirausahaan, dan kesesuaian mentor). Kendala yang teridentifikasi meliputi ego sektoral antarinstansi, sosialisasi yang belum merata, perizinan lanjutan yang rumit, pemantauan pascaprogram yang belum teratur, evaluasi yang masih administratif, serta kesenjangan antara tingginya minat dan rendahnya kesiapan berubah pelaku usaha; di antaranya, lemahnya sistem evaluasi dan pemantauan merupakan persoalan paling mendasar. Pemodelan ISM menghasilkan struktur hierarki tujuh level dengan komitmen pimpinan daerah (E1) sebagai penggerak utama (root driver) ber-driving power tertinggi pada level terbawah, diikuti koordinasi lintas OPD dan dukungan anggaran, kejelasan kurikulum dan sistem evaluasi, empat elemen operasional pendampingan (seleksi peserta, mentor praktisi, intensitas mentoring, dan monitoring pascaprogram), transformasi kapasitas peserta berupa motivasi dan literasi kewirausahaan, penguatan branding, akses pasar, dan legalitas, hingga bermuara pada peningkatan daya saing dan kinerja usaha UMKM di puncak hierarki. Analisis MICMAC mengklasifikasikan lima elemen sebagai independent/driver, empat elemen sebagai linkage, dan lima elemen sebagai dependent, tanpa elemen autonomous, yang menegaskan seluruh elemen saling terkait dalam sistem pendampingan. Berdasarkan struktur tersebut, strategi optimalisasi direkomendasikan melalui prinsip intervensi berjenjang. Prioritas pertama adalah penguatan faktor penggerak di tingkat kebijakan dan tata kelola, yaitu melembagakan komitmen pimpinan daerah hingga tahap pelaksanaan, memperkuat koordinasi antarinstansi, menjamin dan menambah sumber pendanaan termasuk dari swasta, menyusun kurikulum sesuai tingkat dan jenis usaha peserta, serta membangun sistem evaluasi berbasis hasil nyata. Prioritas kedua diarahkan pada faktor penghubung di tingkat pelaksanaan, yaitu memperluas jangkauan sosialisasi dan memperbaiki seleksi peserta, mencocokkan keahlian mentor dengan kebutuhan peserta, menjadikan pendampingan lebih berkelanjutan, serta melembagakan pemantauan pascaprogram dan komunitas alumni. Apabila kedua kelompok faktor tersebut dibenahi, faktor hasil seperti motivasi, literasi usaha, branding, legalitas, dan daya saing UMKM akan meningkat secara berkelanjutan. Strategi ini perlu dijalankan bertahap dalam jangka pendek, menengah, dan panjang, disertai perluasan sasaran ke sektor dan wilayah yang belum terjangkau. Penelitian selanjutnya disarankan mengukur dampak program secara kuantitatif serta membandingkan UMKM peserta dan nonpeserta program.; Micro, Small, and Medium Enterprises (MSMEs) are the backbone of the Indonesian economy, contributing approximately 61% of the Gross Domestic Product and absorbing around 97% of the national workforce. A similar condition is found in Garut Regency, which has 178,821 MSME units dominated by micro-enterprises with 163,443 units (91.4%). This structure reflects both the great potential of the grassroots economy and its structural vulnerability, as most business actors face limited capital, low financial and managerial literacy, minimal adoption of digital technology, and restricted market access. In response, the Garut Regency Government through the Department of Cooperatives and SMEs has implemented an incubative and competitive assistance scheme known as the Wirahebat Program, which combines assistance, mentoring, and business coaching approaches and covers participant selection, intensive assistance, business progress evaluation, and networking facilitation. However, the effectiveness and sustainability of the program remain in question, while studies on assistance optimization strategies based on local needs are still limited. This research aims to (1) analyze the achievements of the MSME assistance program implemented by the Garut Regency Department of Cooperatives and SMEs, (2) identify the factors driving program success, (3) identify the obstacles encountered in program implementation, and (4) formulate strategic recommendations to improve the effectiveness of the MSME assistance program in Garut Regency. The research was conducted in Garut Regency from July to December 2025 using a qualitative approach with an exploratory and descriptive-analytical case study design. Primary data were collected through observation and in-depth interviews using purposive sampling with 13 expert respondents from the Department of Cooperatives and SMEs, the assistance coordinator, MSME facilitators, academics, and program participants, supported by secondary data in the form of official documents, regional regulations, and statistical data. The analysis was carried out in stages: Thematic Analysis to identify the success factors and obstacles of the program, Interpretive Structural Modeling (ISM) to construct the hierarchical structure of relationships among factors, and MICMAC analysis to classify the elements based on their driving power and dependence power as the basis for determining strategic priorities. The results show that the 2025 Wirahebat Program attracted high public enthusiasm, with 582 applicants across two batches and 158 selected participants (98 in Batch I and 60 in Batch II) through a rigorous selection process. However, program effectiveness remains uneven: 56.1% of participants experienced revenue growth of only 0–20%, and cumulatively 84.3% of participants recorded revenue growth below 40%. The utilization of appreciation funds was also suboptimal, as it was mostly allocated to basic operational stability rather than strategic investment or business legality processing, while program socialization and beneficiary distribution were still concentrated in urban areas. The thematic analysis identified 14 key elements of program success spanning the organizer dimension (regional leadership commitment, inter-agency coordination, budget support, curriculum clarity, and monitoring and evaluation systems) and the entrepreneur dimension (motivation and readiness to change, entrepreneurial literacy, and mentor suitability). The identified obstacles include sectoral egos among agencies, uneven socialization, complicated follow-up licensing, irregular post-program monitoring, administratively oriented evaluation, and the gap between high interest and low readiness to change among business actors; among these, the weakness of the evaluation and monitoring system is the most fundamental problem. The ISM modeling produced a seven-level hierarchical structure with regional leadership commitment (E1) as the root driver holding the highest driving power at the lowest level, followed by cross-agency coordination and budget support, curriculum clarity and the evaluation system, four operational assistance elements (participant selection, practitioner mentors, mentoring intensity, and post-program monitoring), participant capacity transformation in the form of motivation and entrepreneurial literacy, strengthening of branding, market access, and legality, ultimately culminating in improved MSME competitiveness and business performance at the top of the hierarchy. The MICMAC analysis classified five elements as independent/driver, four as linkage, and five as dependent, with no autonomous element, confirming that all elements are interconnected within the assistance system. Based on this structure, optimization should follow a tiered intervention approach. The first priority is strengthening policy and governance drivers through stronger leadership commitment, inter-agency coordination, sustainable funding, appropriate curricula, and outcome-based evaluation. The second priority focuses on implementation by improving outreach and participant selection, aligning mentor expertise with participant needs, ensuring continuous mentoring, and strengthening post-program monitoring and alumni networks. These improvements are expected to enhance participant capacity and MSME competitiveness sustainably. Implementation should be phased across the short, medium, and long term, while future studies should quantitatively evaluate program impacts and compare participant and non-participant MSMEs.

2026-01-01T00:00:00Z Wingtyas, Andriana Kartina http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/177774 2026-08-07T23:09:26Z 2026-01-01T00:00:00Z

Strategi Bisnis Pest Control Service dalam Memperluas Segmen Pasar Ritel dan Residen (Studi Kasus: PT XYZ) Wingtyas, Andriana Kartina PT XYZ, perusahaan Indonesia yang bergerak di bidang Integrated Facility Management Service sejak 2006, menghadapi krisis likuiditas dengan cash ratio di bawah 10% dan current ratio menurun (610%?349%) pada 2020–2023. Kondisi ini mendorong perusahaan berekspansi ke segmen ritel dan residen yang memiliki perputaran piutang lebih cepat dan gross profit margin lebih tinggi. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi model bisnis dengan Business Model Canvas, menganalisis faktor internal-eksternal, dan menentukan prioritas strategi menggunakan A’WOT. Penelitian dilakukan di kantor PT XYZ, BSD Serpong. Data dikumpulkan melalui observasi, wawancara semi-terstruktur, dan kuesioner untuk pembobotan AHP kepada lima responden pakar (expert sampling): tiga orang dari internal (Direktur Utama, Manajer Marketing, Manajer Operasional Pest Control) dan dua orang dari eksternal (Ketua ASPPHAMI dan CEO PESTIGO). Analisis meliputi pemetaan BMC, analisis internal VRIO dan eksternal PESTEL serta Porter's Five Forces, pembobotan faktor strategis, perumusan alternatif strategi melalui matriks TOWS, dan penentuan prioritas menggunakan A’WOT dengan Expert Choice 11. Hasil BMC menunjukkan model bisnis saat ini sangat berorientasi B2B dan belum optimal untuk ritel dan residen. Empat faktor kunci teridentifikasi: regulasi PERMENKES No. 14/2021 (peluang, bobot 0,274), brand Termigon (kekuatan, bobot 0,070), harga murah pesaing lokal (ancaman, bobot 0,031), dan respons 1x24 jam (kelemahan, bobot 0,019). Prioritas strategi A’WOT: (1) ST 1 – diferensiasi brand Termigon (0,170); (2) WO 2 – Optimalisasi respons cepat dan efisiensi operasional (0,156); dan (3) ST 3 – ERP Termigon untuk Green Reporting (0,155). Analisis pemetaan pesaing (Strategic Group Analysis) mengelompokkan pesaing ke dalam empat kategori: pemain global (Rentokil Initial sebagai benchmark), pemain lokal besar (Pestigo, Fumida—ancaman sangat tinggi), pemain lokal menengah (ASPPHAMI), dan UMKM. Analisis AMC menunjukkan Pestigo memiliki motivasi sangat tinggi merespons strategi respons cepat, sementara Rentokil bermotivasi rendah terhadap green reporting karena perbedaan skala. Temuan baru penelitian ini adalah integrasi BMC, VRIO, PESTEL, Porter, A’WOT, dan AMC dalam konteks ekspansi B2B ke B2C di industri jasa pest control Indonesia. Implikasi manajerial pada penelitian ini adalah PT XYZ perlu beralih dari price war ke brand war, membangun sistem respons cepat berbasis ERP dan mengimplementasikan green reporting sebagai diferensiasi. Penelitian lanjutan disarankan menguji prioritas strategi dengan SEM atau regresi logistik serta membandingkan A’WOT dengan MCDM lain.

2026-01-01T00:00:00Z Angelina, Zelinka Natalia http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/177653 2026-08-07T06:19:51Z 2026-01-01T00:00:00Z

Strategi Penerapan Manajemen Kinerja pada Usaha Sektor Makanan dan Minuman: Studi Kasus pada UMKM Sajian Toean Angelina, Zelinka Natalia Usaha Mikro, Kecil, dan Menengan (UMKM) sudah tidak asing lagi disebut sebagai tulang punggung perekonomian Indonesia dengan berkontribusinya yang mencapai 60.51% terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) nasional dan penyerapan hampir 97% tenaga kerja pada tahun 2024. Namun dengan capainnya yang besar, kinerja UMKM masih belum optimal. Masalah ini juga dialami oleh UMKM Sajian Toean, sebuah usaha yang bergerak di sektor makanan dan minuman di Kota Bogor dan ditemukan belum menerapkan strategi manajemen kinerja secara sistematis. Tujuan penelitian ini adalah untuk menggambarkan kondisi manajemen kinerja usaha, mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja usaha, merumuskan strategi manajemen yang efektif serta membangun model bisnis yang ideal, sistematis dan aplikatif bagi UMKM Sajian Toean. Penelitian ini menggunakan (mixed methods). Data primer diperoleh melalui wawancara, observasi, dan dokumentasi, sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur, data Badan Pusat Statistik, dan artikel resmi lainnya terkait industri kuliner. Tahapan analisis yang dilakukan mulai dari pemetaan kondisi bisnis dengan Business Model Canvas (BMC), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), Matriks External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal-External (IE), analisis SWOT, dan QSPM. Analisis matriks IFE menunjukan skor tertimbang sebesar 2,26 dengan kekuatan utama berupa lokasi usaha yang strategis dan kelemahan utamanya adalah kemampuan komunikasi SDM yang masih kurang. Hasil matriks EFE menunjukan skor tertimbang sebesar 2,14 dengan peluang utamanya adalah ekspansi cloud kitchen dan ancaman utama berupa musim hujan yang berdampak terhadap omzet usaha. Kombinasi kedua skor tersebut menempatkan usaha pada sel V yaitu hold and maintain pada matriks IE. Posisi ini menunjukan kondisi usaha rata-rata dan masih memiliki ruang untuk bertumbuh. Analisis SWOT menghasilkan sejumlah strategi, dengan delapan strategi di antaranya dievaluasi menggunakan QSPM. Strategi WO2, yaitu perbaikan sistem manajemen internal, perluasan akses kasir, dan penyusunan SOP melalui potensi pengembangan volume penjualan online menjadi prioritas utama dengan nilai STAS sebesar 5,33. Berdasarkan hasil tersebut, UMKM Sajian Toean disarankan memprioritaskan perbaikan manajemen internal melalui pencatatan stok dan keuangan yang sistematis, penyusunan SOP, optimalisasi promosi digital dengan adanya penanggung jawab khusus, serta melakukan evaluasi dan penyesuaian harga secara berkala. Penelitian selanjutnya disarankan memperluas objek penelitian, menambah variabel relevan, serta dapat melakukan periode pengamatan yang lebih panjang agar hasilnya lebih komprehensif.; Micro, Small, and Medium Enterprises (MSMEs) are widely recognized as the backbone of the Indonesian economy, contributing 60.51% to the national Gross Domestic Product (GDP) and absorbing nearly 97% of the workforce in 2024. Despite this substantial contribution, MSME performance remains suboptimal. This issue is also faced by Sajian Toean, an MSME operating in the food and beverage sector in Bogor, which was found to have not yet implemented a systematic performance management strategy. This study aims to describe the condition of the firm's performance management, identify the factors influencing business performance, formulate an effective management strategy, and develop an ideal, systematic, and applicable business model for Sajian Toean. This study employs a mixed-methods approach. Primary data were obtained through interviews, observation, and documentation, while secondary data were obtained from literature studies, data from the Central Statistics Agency (BPS), and other official publications related to the culinary industry. The analysis stages consisted of mapping the existing business condition using BMC, IFE Matrix, EFE Matrix, IE Matrix, SWOT analysis, and QSPM. The IFE matrix analysis produced a weighted score of 2.26, with the main strength being the strategic business location and the main weakness being the still-limited communication skills of human resources. The EFE matrix produced a weighted score of 2.14, with the main opportunity being the potential expansion into cloud kitchens and the main threat being the rainy season's impact on business revenue. The combination of these two scores places the business in Cell V, the hold-and-maintain position, on the IE matrix. This position indicates an average business condition that still has room to grow. The SWOT analysis generated a number of strategies, eight of which were further evaluated using QSPM. Strategy WO2, which focuses on improving the internal management system, expanding cashier access, and developing standard operating procedures (SOPs) supported by the potential growth of online sales volume, emerged as the top priority strategy with the highest Sum Total Attractiveness Score (STAS) of 5.33. Based on these findings, Sajian Toean is advised to prioritize improving its internal management through systematic stock and financial record-keeping, developing SOPs, optimizing digital promotion through a dedicated person in charge, and conducting periodic evaluation and price adjustments. Future research is recommended to broaden the scope of the research object, add relevant variables, and extend the observation period to produce more comprehensive results.

2026-01-01T00:00:00Z