Perencanaan Skenario Penyelarasan Implementasi Knowledge Management dengan Strategi Bisnis di PT XYZ

Abstract

Permasalahan utama yang diangkat dalam penelitian ini adalah adanya kesenjangan antara strategi bisnis perusahaan dan implementasi KM yang efektif. Kesenjangan ini tercermin dalam kurangnya dukungan manajerial terhadap program berbagi pengetahuan, serta keterbatasan infrastruktur teknologi dalam mendukung dokumentasi dan distribusi pengetahuan. Ketidaksinambungan antara strategi bisnis dan pengelolaan pengetahuan ini berpotensi menghambat pertumbuhan dan daya saing perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan internalisasi kompetensi dan produktivitas sumber daya manusia melalui standarisasi proses kerja serta penguatan budaya inovasi. Untuk itu, strategi implementasi KM di PT XYZ dirancang dengan pendekatan SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) pada tiga komponen utama: KM People, KM Process, dan KM Technology. Penelitian ini membahas implementasi Knowledge Management (KM) di PT XYZ dengan fokus pada evaluasi kekuatan dan kelemahan dalam aspek komunikasi serta praktik berbagi pengetahuan di seluruh tingkatan organisasi. Penelitian secara khusus menelaah perspektif dari staf, kepala bagian, hingga pimpinan unit kerja untuk mengidentifikasi faktor kunci yang memengaruhi keberhasilan implementasi KM. Fokus penelitian ini adalah pada PT XYZ, yang merupakan salah satu perusahaan penyedia aksesibilitas finansial UMKMK terkemuka di Indonesia. Dalam hal ini, lingkup geografis penelitian dibatasi pada operasi PT XY Indonesia. Penelitian ini tergantung pada ketersediaan data dan informasi relevan dari PT XYZ. Batasan ini mencakup aspek data yang mungkin ter dalam cakupan penelitian. Responden pada penelitian ini sebanyak 792 responden yang merupakan pegawai PT XYZ. Karakteristik responden dilihat dari jabatan atau posisi karyawan di perusahaan, serta unit kerja dimana responden ditempatkan. Terdapat 95 unit kerja PT XYZ yang tersebar di seluruh Indonesia yang di dalamnya terdapat karyawan dengan posisi yang berbeda. Metode pengelolaan pengetahuan menggunakan model SECI dipopulerkan oleh Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi dalam buku Knowledge Creating Company – How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Fokus dari model SECI adalah peningkatan pada empat aliran pengetahuan pada tiga komponen utama KM, yaitu: people (SDM), proses dan teknologi. Metode lain yang digunakan adalah model perencanaan skenario (scenario planning) untuk menyelaraskan implementasi KM dengan strategi bisnis perusahaan. Ciri utama Scenario Planning, (1) berbasis ketidakpastian : menghadapi faktor-faktor eksternal yang tidak bisa dikendalikan atau diprediksi secara pasti, (2) menggunakan narasi scenario : merumuskan beberapa skenario yang berbeda, biasanya terdiri dari skenario optimistis, skenario pesimistis, skenario moderat (kemungkinan besar terjadi), (3) berorientasi jangka menengah dan panjang : cocok untuk perencanaan strategis dalam rentang waktu lima, 10, atau 20 tahun ke depan, (4) memicu diskusi strategis : skenario digunakan

v

sebagai alat diskusi untuk memahami dampak pilihan strategis dalam berbagai kondisi masa depan. Langkah Umum Perencanaan Skenario, (1) mengidentifikasi fokus utama, yaitu peningkatan pertumbuhan dan daya saing perusahaan, (2) memetakan ketidakpastian dan faktor kunci untuk mementukan variabel yang paling berpengaruh, yaitu SDM, proses bisnis dan teknologi pendukung, (3) membangun kerangka skenario formulasi strategi bisnis dan operasionalisasi sistem KM, (4) mengembangkan narasi skenario untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam masing-masing scenario, (5) evaluasi strategi di masing- masing scenario, (6) membuat rencana kontingensi dan identifikasi peringatan dini. Dalam konteks persaingan global yang semakin kompleks, perusahaan dituntut untuk mengelola pengetahuan sebagai aset strategis guna mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun demikian, tantangan masih muncul dari ketidakterpaduan antara formulasi strategi bisnis dan operasionalisasi sistem KM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa keberhasilan perusahaan dalam pengelolaan pengetahuan sangat ditentukan oleh pembangunan budaya organisasi yang mendukung pengelolaan, pemanfaatan, dan pengembangan pengetahuan, baik yang bersifat tacit maupun explicit. Budaya ini meliputi budaya berbagi pengetahuan, mendokumentasikan pengetahuan, memperkaya serta membagikan pengetahuan, hingga budaya memanfaatkan pengetahuan secara berulang ( use and reuse). Budaya-budaya tersebut saling berkontribusi terhadap terciptanya budaya belajar, kolaborasi, dan inovasi di lingkungan PT XYZ. Meskipun demikian, masih terdapat kelemahan yang perlu dibenahi, seperti belum tersedianya peta pengetahuan atau knowledge map sebagai panduan dalam pengelolaan pengetahuan, rendahnya partisipasi dalam komunitas praktisi, serta terbatasnya akses terhadap sistem pengelolaan pengetahuan perusahaan. Penelitian ini menawarkan langkah-langkah strategis implementasi KM melalui penyusunan prioritas di tiap tingkatan organisasi, termasuk peningkatan kesadaran akan pentingnya KM, penyusunan prosedur kerja terkait KM, pemetaan pengetahuan, serta pembentukan komunitas praktisi. Selain itu, pemanfaatan Knowledge Management System (KMS) diidentifikasi sebagai media penting dalam mendukung aktivitas berbagi, dokumentasi, akses, dan pembelajaran pengetahuan secara daring.

The central issue addressed in this research is the existing misalignment between the company’s business strategy and the effective implementation of KM initiatives. This misalignment is evident in the lack of managerial support for knowledge-sharing programs and the limited technological infrastructure available to support knowledge documentation and dissemination. Such discontinuity between business strategy and Knowledge Management practices poses a significant risk to the organization’s potential for growth and competitive advantage. Therefore, the internalization of employee competencies and productivity is deemed essential, which can be achieved through the standardization of work processes and the reinforcement of an innovation-oriented organizational culture. To this end, the KM implementation strategy at PT XYZ is designed using the SECI model (Socialization, Externalization, Combination, Internalization), applied to three core components: KM People, KM Process, and KM Technology. This study investigates the implementation of Knowledge Management (KM) at PT XYZ, with a primary focus on evaluating the strengths and weaknesses in communication and knowledge-sharing practices across all organizational levels. The research specifically examines the perspectives of staff, section heads, and unit leaders to identify key factors influencing the success of KM implementation. This study focuses on PT XYZ, one of the leading providers of financial accessibili MSMEs in Indonesia. In this context, the geographical scope of the resea limited to PT XYZ’s operations within Indonesia. The study depends o availability of relevant data and information from PT XYZ. This limitation includes aspects of data that may be restricted in the scope of the research. The study involves 792 respondents, all of whom are employees of PT XYZ. The characteristics of the respondents are viewed based on their job positions within the company and the work units to which they are assigned. PT XYZ has 95 work units spread across Indonesia, each containing employees in various roles. The SECI model for Knowledge Management was popularized by Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi in their influential work The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. The SECI model emphasizes the enhancement of four knowledge flows across three core components of Knowledge Management (KM): people, processes, and technology. To further align KM implementation with the company's business strategy, this study also employs scenario planning as a complementary methodology. Scenario planning is characterized by the following features: (1) uncertainty-based approach: It addresses external factors that are beyond organizational control and cannot be predicted with certainty, (2) use of scenario narratives: It involves the development of multiple future scenarios, (3) medium- to long-term orientation: Scenario planning is particularly well-suited for strategic planning over time horizons of 5, 10, or even 20 years, (4) stimulating strategic discussions: Scenarios serve as tools

vii

for fostering dialogue and understanding the potential impact of various strategic choices under different future conditions. The general steps in scenario planning include, (1) identifying the primary focus, namely enhancing corporate growth and competitiveness, (2) mapping uncertainties and key factors to determine the most influential variables, such as human resources, business processes, and supporting technologies, (3) constructing a scenario framework for formulating business strategies and operationalizing the KM system, (4) developing scenario narratives aimed at achieving sustainable competitive advantage under each scenario, (5) evaluating strategies within each scenario, (6) developing contingency plans and identifying early warning signals. In the context of an increasingly complex global competition, companies are required to manage knowledge as a strategic asset in order to attain long-term competitive advantage. Nevertheless, challenges persist due to the disconnect between strategic formulation and the operationalization of the KM system. The findings of this research indicate that the success of Knowledge Management within the organization is strongly influenced by the development of an organizational culture that supports the management, utilization, and development of both tacit and explicit knowledge. This includes a culture of knowledge sharing, documentation, enrichment, dissemination, and the repeated use of knowledge (use and reuse). These cultural elements collectively foster a broader culture of learning, collaboration, and innovation within PT XYZ. However, several weaknesses remain and require attention, such as the absence of a knowledge map to guide KM practices, low participation in communities of practice, and limited access to the organization’s KM system. The study offers strategic recommendations for KM implementation, including setting priorities across organizational levels, raising awareness of KM’s importance, developing KM-related work procedures, creating a knowledge map, and forming communities of practice. Additionally, the utilization of a Knowledge Management System (KMS) is identified as a critical enabler for supporting knowledge sharing, documentation, access, and learning in a digital environment.