Strategi Peningkatan Daya Saing PT XYZ pada Industri Minyak Kelapa

Abstract

Indonesia merupakan salah satu negara yang memiliki potensi yang besar dalam mengembangkan komoditas kelapa. Secara umum, kelapa berperan dalam kehidupan ekonomi, sosial, budaya masyarakat Indonesia dan penerimaan negara dari komoditas nonmigas. Saat ini kelapa berada pada peringkat ke-4 kontribusinya sebagai penyumbang devisa dan menjadi negara produsen kelapa dunia pertama pada tahun 2022 dengan total produksi lebih dari 16 juta ton. Salah satu produk turunan unggulan dari kelapa adalah minyak kelapa/Crude Coconut Oil (CCO). Indonesia menjadi negara produsen kelapa dunia ke-2 setelah Filipina menjadikan persaingan di industri minyak kelapa nasional meningkat. Konsumsi minyak kelapa nasional selalu tertinggi dibandingkan dengan biodiesel dan olekimia. Konsumsi minyak kelapa pada tahun 2022 mengalami kenaikan sebesar 5,46% hal tersebut dikarenakan besarnya potensi ekonomi di industri tersebut. Dengan potensi yang ada pemerintah juga mendukung dengan mendorong industri kelapa terlibat dalam sektor ekonomi strategis nasional. Tahun 2023 sektor perkebunan menyumbang 13,7% dan termasuk kelapa di dalamnya sebesar 3,5% dari Gross Domestic Product (GDP) nasional. Tren di industri minyak juga meningkat dengan menunjukkan Herfindhal Hirschman Index (HHI) dengan angka 9807 yang artinya pasar bergerak ke arah yang lebih terkonstrasi. Adapun peluang yang dihadapi di industri minyak kelapa salah satunya adalah adanya permintaan yang tinggi. Indonesia menjadi negara yang diunggulkan kontribusinya dalam pemenuhan konsumsi minyak kelapa dunia sebesar 48% atau senilai $3,41 miliar pada tahun 2022, hal ini menjadikan daya saing minyak kelapa lebih kompetitif. Data dari Kementerian Perindustrian mencatat setidaknya terdapat 96 perusahaan besar yang bergerak di industri minyak kelapa yang terbagi 17% perusahaan besar dan 83% usaha mikro. Tujuan dalam penelitian ini adalah (1) mengindentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal pada PT XYZ; (2) merumuskan strategi alternatif yang dapat dilakukan untuk meningkatkan daya saing PT XYZ berdasarkan kondisi internal dan eksternal perusahaan; dan (3) menentukan strategi prioritas dan implikasi manajerial yang tepat bagi PT XYZ. Alternatif-alternatif strategi yang dirumuskan merupakan bagian dari pemanfaatan dari strategi permodalan yang sudah dilakukan dengan Initial Public Offering (IPO). Metode yang digunakan adalah penelitian deskriptif yaitu menjawab permasalahan yang sedang dihadapi perusahaan dalam bentuk studi kasus sehingga didapatkan gambaran yang jelas dan mendalam. Penelitian ini dilakukan pada bulan Juni hingga September 2024 dengan menggunakan alat analisis antara lain matriks IFE yang didukung dengan value chain analysis, matriks EFE yang didukung dengan porter five force’s, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Jenis dan sumber data dibagi menjadi dua, yaitu primer dan sekunder yang didapatkan dari observasi, wawancara, dokumen perusahaan dan studi literatur. Responden yang dipilih pada penelitian ini merupakan responden ahli yang berkompeten untuk dapat memberikan penilaian terhadap lingkungan perusahaan maupun industri terkait yang terbagi dari sumber internal 3 responden

selaku direksi, 5 responden selaku general manajer, 3 responden selaku manajer, dan sumber eksternal 4 responden selaku pakar. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan memiliki sembilan faktor internal yang terdiri dari lima faktor kekuatan dan empat faktor kelemahan, dengan kekuatan utama memiliki kapitaslisasi yang besar dari strategi IPO yang sudah dilakukan dengan total skor 0,64, sedangkan untuk kelemahan utama adalah memiliki fasilitas research and development yang kurang memadai dengan total skor 0,12. Faktor eksternal terdapat sembilan faktor yang terdiri atas lima peluang dan empat ancaman, dengan peluang utama tingkat pengetahuan masyarakat mengenai CCO yang baik dengan total skor 0,38, sedangkan untuk ancaman utama faktor iklim dan cuaca yang menyebabkan ketidakstabilan permintaan serta harga dengan total skor 0,38. Hasil dari analisis faktor internal dan eksternal perusahaan didapatkan posisi perusahaan pada kuadran IV, yaitu posisi grow and build dalam matriks IE dan strategi yang dapat dilakukan adalah strategi intensif yang terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan strategi integratif yang terdiri dari integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal. Selanjutnya, akan dilakukan perumusan alternatif strategi berdasarkan analisis internal, eksternal, dan matriks IE yang sudah didapat menggunakan metode analisis matriks SWOT. Analisis ini mengahasilkan delapan alternatif strategi yang terbagi menjadi tiga alternatif strategi Strength-Opportunity (SO) dengan bentuk strategi penetrasi pasar, strategi integrasi ke belakang, dan strategi pengembangan produk, dua alternatif strategi Weakness- Opportunity (WO) dengan bentuk strategi integrasi ke depan dan strategi integrasi ke belakang, dua alternatif strategi Strength-Threat (ST) dengan bentuk strategi pengembangan pasar dan strategi pengembangan produk dan satu alternatif strategi Weakness- Threat (WT) dengan bentuk strategi integrasi horizontal. Delapan alternatif strategi yang sudah didapatkan kemudian diurutkan berdasarkan prioritas menggunakan matriks QSPM dengan mengurutkan total skor TAS tertinggi sampai terendah. Hasil matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi penambahan kapasitas produksi untuk meningkatkan pendapatan serta memperluas pangsa pasar pada industri minyak kelapa memiliki total skor TAS tertinggi yaitu 7,48. Kemudian melakukan pengembangan produk dan layanan sebagai bentuk menyikapi daya saing dengan value added creation dengan total skor TAS 7,37. Strategi alternatif tertinggi ketiga adalah menjalankan proses bisnis CCO dengan konsep Good Agricultural Practice (GAP) dengan memperhatikan transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independen, dan fairness dengan total skor TAS 7,12. Tiga alternatif strategi tersebut menjadi implikasi manajerial yang dapat diterapkan perusahan dengan tetap memperhatikan aspek keuangan, sumber daya dan hukum.

Indonesia is one of the countries with significant potential for developing coconut commodities. In general, coconuts play a crucial role in the economic, social, and cultural life of Indonesian society, as well as contributing to the country’s non-oil and gas revenue. Currently, coconuts rank fourth in terms of foreign exchange contribution and made Indonesia the world’s largest coconut producer in 2022, with a total production exceeding 16 million tons. One of the primary derivative products of coconuts is Crude Coconut Oil (CCO). Indonesia, as the second-largest coconut producer after the Philippines, faces increasing competition in the national coconut oil industry. National coconut oil consumption consistently surpasses biodiesel and oleochemicals. In 2022, coconut oil consumption rose by 5.46%, driven by the substantial economic potential of this industry. Recognizing this potential, the government supports the coconut industry by encouraging its involvement in strategic national economic sectors. In 2023, the plantation sector contributed 13.7% to the national Gross Domestic Product (GDP), with coconuts accounting for 3.5%. The upward trend in the coconut oil industry is also evident, as reflected in the Herfindahl-Hirschman Index (HHI), which showed a score of 9,807, indicating a move toward a more concentrated market. One of the opportunities in the coconut oil industry is high market demand. Indonesia is a key contributor to global coconut oil consumption, accounting for 48% of the market and generating $3.41 billion in 2022. This gives Indonesian coconut oil a competitive edge. According to data from the Ministry of Industry, there are at least 96 large companies in the coconut oil industry, comprising 17% large enterprises and 83% micro-businesses. The objectives of this research are to (1) identify the internal and external factors influencing PT XYZ; (2) formulate alternative strategies to enhance PT XYZ’s competitiveness based on the company’s internal and external conditions; and (3) determine priority strategies and appropriate managerial implications for PT XYZ. The proposed alternative strategies are part of the capitalization strategy already implemented through an Initial Public Offering (IPO). This study employs a descriptive research method to address the company’s current issues in the form of a case study, providing a clear and in-depth analysis. The research was conducted from June to September 2024 using analytical tools such as the IFE matrix supported by value chain analysis, the EFE matrix supported by Porter’s Five Forces, the IE matrix, the SWOT matrix, and QSPM. Data sources were categorized into two types: primary and secondary, obtained through observations, interviews, company documents, and literature reviews. The selected respondents were expert participants competent in evaluating the company’s and industry’s environments, comprising 3 internal directors, 5 general managers, 3 managers, and 4 external experts.

Research findings revealed that the company possesses nine internal factors, comprising five strengths and four weaknesses. The primary strength is its significant capitalization from the IPO strategy, with a total score of 0.64, while the main weakness is inadequate research and development facilities, with a total score of 0.12. Externally, there are nine factors, divided into five opportunities and four threats. The primary opportunity is the public’s growing knowledge of high-quality CCO, scoring 0.38, while the main threat is climate and weather factors causing demand and price instability, also scoring 0.38. The company’s position in the IE Matrix is in Quadrant IV, indicating a “grow and build” strategy. Recommended strategies include intensive strategies such as market penetration, market development, and product development, as well as integrative strategies, including forward integration, backward integration, and horizontal integration. Subsequently, alternative strategies were formulated based on internal and external analyses and the IE Matrix, using the SWOT Matrix. This analysis resulted in eight strategic alternatives: Three Strength-Opportunity (SO) strategies: market penetration, backward integration, and product development; Two Weakness-Opportunity (WO) strategies: forward integration and backward integration; Two Strength-Threat (ST) strategies: market development and product development; One Weakness-Threat (WT) strategy: horizontal integration. These eight strategies were then prioritized using QSPM, ranking the Total Attractiveness Scores (TAS) from highest to lowest. The QSPM results indicated that increasing production capacity to boost revenue and expand market share in the coconut oil industry scored the highest TAS at 7.48. The second priority strategy was product and service development to enhance competitiveness through value- added creation, scoring 7.37. The third-highest alternative strategy was implementing crude coconut oil business processes based on Good Agricultural Practices (GAP), emphasizing transparency, accountability, responsibility, independence, and fairness, with a TAS of 7.12. These three strategies serve as managerial implications that the company can implement while considering financial, resource, and legal aspects.