| dc.description.abstract | Krisis moneter yang terjadi mulai bulan Juni 1997, di Indonesia, ternyata kemudian berlanjut menjadi krisis multidimensi (ekonomi, sosial, politik dan kepercayaan). Krisis ekonomi telah menyebabkan penurunan produk domestik bruto, kenaikan inflasi yang tinggi, ketatnya likuiditas dan tingginya tingkat suku bunga, melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar AS, penurunan daya beli masyarakat, dan terpuruknya sebagian besar perusahaan yang bergerak dalam berbagai sektor industri seperti antara lain: sektor konstruksi, perdagangan, jasa, manufakturing, keuangan, yang kemudian meningkatkan jumlah pengangguran.
Dampak dari krisis ekonomi secara tidak langsung telah menyebabkan memburuknya lingkungan dan kinerja sektor industri perbankan nasional. Disisi lain iklim globalisasi akan mendorong persaingan antara perbankan domestik dengan bank asing. Selain itu kemajuan teknologi akan menyebabkan timbulnya ancaman dan peluang bagi kegiatan bisnis perbankan antara lain dalam bentuk teknologi internet yang mampu mengsubtitusi bisnis kantor cabang serta mampu meningkatkan mutu pelayanan. Kedua hal tersebut mendorong munculnya perubahan ekspektasi konsumen yang lebih tinggi terhadap pelayanan perbankan yang cepat, tepat dan aman dengan kualitas yang lebih baik.
PT Bank Rakyat Indonesia (PT BRI), juga menghadapi berbagai tekanan
perubahan lingkungan bisnis perbankan terutama dengan terjadinya krisis
ekonomi. Sebagai dampak dari terjadinya krisis ekonomi kinerja perusahaan
menjadi menurun, yang ditunjukkan oleh beberapa indikator data keuangan yaitu:
jumlah total aktiva pada tahun 1997 sebesar Rp. 40,9 triliun, menurun pada tahun
1998 menjadi sebesar Rp. 34,1 triliun dan tahun 1999 menurun kembali menjadi
sebesar Rp. 30,5 triliun. Pendapatan bunga bersih pada tahun 1997 positif sebesar
Rp. 1,9 triliun, menurun pada tahun 1998 menjadi minus sebesar Rp. 1,5 triliun,
dan pada tahun 1999 masih minus sebesar Rp. 1 triliun. Hasil usaha pada tahun
1997 masih mencatat laba sebesar Rp. 55,9 miliar, namun pada tahun 1998
mengalami rugi sebesar Rp. 26,5 triliun dan pada tahun 1999 rugi sebesar Rp. 1,6
triliun. Dalam melaksanakan kegiatan bisnisnya, PT BRI mengembangkan empat
Strategic Business Unit (SBU), yang meliputi SBU Investment Banking, SBU
Micro Banking, SBU Retail Banking dan SBU Medium Enterprise. Untuk
menghadapi perubahan dan perkembangan lingkungan bisnis di atas, perlu
dilakukan review strategi pengembangan SBU PT BRI yang sesuai dengan
perubahan kondisi lingkungan bisnis saat ini serta untuk mengantisipasi
perkembangan lingkungan bisnis pada masa mendatang. Oleh karena itu
portofolio bisnis PT BRI perlu dianalisis dan dievaluasi lebih lanjut, sehingga
dapat dirumuskan strategi portofolio bisnis yang tepat berkaitan dengan posisi bisnis masing-masing SBU dalam lingkungan industrinya khususnya untuk SBU yang melakukan aktivitas pinjaman.
Berdasarkan latar belakang diatas, perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana melakukan penyesuaian konfigurasi bisnis sebagai akibat dari perubahan lingkungan, bagaimana posisi kekuatan bisnis dan daya tarik industri masing-masing SBU dalam model matriks portofolio bisnis untuk mengevaluasi strategi bisnis, bagaimana mengalokasikan sumber daya yang dimiliki PT BRI agar dapat meminimalkan resiko dan memberikan kontribusi yang optimal melalui pengelolaan secara efektif dan efisien.
Tujuan penelitian adalah untuk mengidentifikasi terhadap faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi pengelolaan dan pengembangan SBU PT BRI, menganalisis terhadap kekuatan bisnis masing-masing SBU dalam daya tarik industrinya bagi penyesuaian strategi bisnis, merumuskan strategi bisnis masing- masing SBU sebagai alternatif strategi dalam rangka pengelolaan dan pengembangan SBU PT BRL Sedangkan ruang lingkup obyek penelitian difokuskan hanya terhadap SBU Micro Banking, SBU Retail Banking dan SBU Medium Enterprise, sebagai SBU yang melakukan aktivitas pinjaman, tidak termasuk SBU Investment Banking yang aktivitasnya non pinjaman.
Dalam penelitian ini, metode pengumpulan data dilakukan dengan pendekatan studi kasus, dimana untuk jenis data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan kuisioner dan observasi langsung di lapangan. Sedangkan data sekunder diperoleh melalui data internal perusahaan, studi kepustakaan, statistik perbankan dan lain-lain. Teknik pengambilan contoh (responden) menggunakan pendekatan purposive sampling dan responden yang dipilih adalah manajemen PT BRI terdiri dari kepala divisi, kepala bagian, staf senior yang berasal dari ketiga SBU tersebut dan divisi perencanaan strategis dan anggaran. Analisis data menggunakan analisa deskriptif dan analisa tabulasi yang dilakukan dengan pendekatan matriks General Electrics (GE).
Berdasarkan hasil analisa portofolio bisnis dengan pendekatan matriks GE
yang memandang posisi bisnis dari dua dimensi yaitu daya tarik industri dan
kekuatan bisnis, maka dapat diidentifikasi posisi bisnis kondisi saat ini ketiga
SBU PT BRI, semuanya berada pada posisi Selektif. SBU Micro Banking dinilai
beroperasi pada lingkungan bisnis dengan daya tarik industri sedang, dengan total
nilai 3,00 dan kekuatan bisnis sedang, dengan total nilai 3,08. SBU Retail
Banking beroperasi pada lingkungan bisnis dengan daya tarik industri sedang,
dengan total nilai 3,35 dan kekuatan bisnis sedang, dengan total nilai 2,90.
Sedangkan SBU Medium Enterprise dinilai beroperasi pada lingkungan bisnis
dengan daya tarik industri sedang, dengan total nilai 2,99 dan kekuatan bisnis
sedang, dengan total nilai 2,84.
Selanjutnya dapat diidentifikasi portofolio bisnis yang menggambarkan sasaran bisnis PT BRI pada masa yang akan datang atau prediksi tiga tahun kedepan. Posisi bisnis SBU Micro Banking bergeser menuju kearah Pertumbuhan Selektif, dengan total nilai daya tarik industri 3,77 (tinggi) dan total nilai kekuatan bisnis 3,63 (sedang). Demikian juga posisi bisnis SBU Retail Banking bergeser menuju kearah Pertumbuhan Selektif, dengan total nilai daya tarik industri 3,87 (tinggi) dan total nilai kekuatan bisnis 3,45 (sedang). Sedangkan posisi bisnis SBU Medium Enterprise, pada masa mendatang tetap berada pada posisi Selektif, dengan total nilai daya tarik industri 3,55 (sedang) dan total nilai kekuatan bisnis 3,25 (sedang).
Dengan membandingkan portofolio bisnis saat ini dan masa mendatang untuk ketiga SBU diatas, akan menimbulkan gap (perbedaan) antara sasaran pengembangan bisnis yang akan dicapai dengan kondisi bisnis saat ini. Perbedaan tersebut, mempunyai implikasi terhadap strategi yang akan digunakan untuk mencapai sasaran portofolio bisnis PT BRI pada masa mendatang, sehingga pada akhirnya keputusan alokasi berbagai sumber daya yang dimiliki PT BRI terhadap masing-masing SBU dapat memberikan kontribusi yang optimal untuk pengelolaan dan pengembangan SBU PT BRI secara efektif dan efisien.
Oleh karena itu untuk mencapai sasaran pengembangan bisnis kedepan strategi portofolio bisnis PT BRI, yang dapat direkomendasikan untuk masing- masing SBU dengan juga memperhatikan alternatif strategi SWOT, adalah sebagai berikut:
a. SBU Micro Banking
1). Memimpin pasar berdasarkan segmen, dengan melakukan langkah-langkah strategis sebagai berikut a). Peningkatan pangsa pasar (market penetration), b). Menentukan pasar sasaran berdasarkan segmen, c). Melakukan pengembangan pasar (market development)
2). Memperbaiki kelemahan dan membangun keunggulan, dengan melakukan langkah-langkah strategis, sebagai berikut: a). Melakukan pengembangan produk (product development), b). Memfungsikan unit penelitian dan pengembangan, untuk melakukan tugas tersebut., misalnya memodifikasi skim pinjaman kupedes agar lebih fleksible, c). Menyempurnakan teknologi untuk mencover banyaknya jumlah nasabah, agar tercapai efisiensi operasi.
b. SBU Retail Banking
1). Memimpin pasar berdasarkan segmen, dengan melakukan langkah-langkah strategis sebagai berikut a). Peningkatan pangsa pasar (market penetration), b). Menentukan pasar sasaran yang jelas berdasarkan segmen, c). Melakukan pengembangan pasar (market development), c). Melakukan usaha diversifikasi (diversification).
2). Memperbaiki kelemahan dan membangun keunggulan, dengan melakukan langkah-langkah strategis, sebagai berikut: a). Melakukan pengembangan produk (product development), b). Memfingsikan unit penelitian dan pengembangan, untuk melaksanakan pengembangan produk agar lebih bervariasi, c). Melakukan aliansi strategis untuk memperoleh akses teknologi, d). Melakukan pelatihan SDM untuk meningkatkan profesionalisme sebagai bank komersil.
SBU Medium Enterprise
1). Tumbuh berdasarkan segmen, dengan melakukan langkah-langkah strategis sebagai berikut: a). Menentukan segmen bisnis dan pasar sasaran yang dapat menciptakan sinergi antar SBU seperti: skim kerjasama plasma-inti, skim pola kemitraan, b). Melayani pasar sasaran binaan PT BRI, yang berkembang menjadi pengusaha menengah dan besar. 2). Spesialisasi, yaitu menentukan segmen bisnis bidang tertentu, untuk
memperoleh keunggulan bersaing seperti: pengembangan segmen bisnis pada sektor agribisnis baik pada sektor on form maupun of farm.
3). Pengelolaan bisnis secara selektif (maintain selectively), dengan melakukan langkah strategis sebagai berikut: a). Menentukan kembali kriteria pasar sasaran yang diterima, b). Memperkuat proses analisis dan prakarsa pemberian kredit, c). Membentuk sistem penilaian resiko (risk rating system), yang dapat dilaksanakan oleh divisi kredit atau komite kredit, d). Memperkuat sistem monitoring antara lain memonitor perubahan dalam kondisi ekonomi dan siklus industri (industry maturity)
Selanjutnya disajikan juga alternatif sasaran portofolio bisnis PT BRI masa mendatang, untuk mencapai sasaran pengembangan usaha kedepan, karena hanya dengan mengandalkan semua kekuatan bisnis dari ketiga SBU tersebut tetap berada posisi sedang, dikhawatirkan akan menyebabkan PT BRI memiliki daya saing yang kurang mendukung. Sementara itu tingkat persaingan kedepan setelah terjadinya krisis ekonomi cenderung akan semakin ketat terutama pada segmen bisnis retail dan mikro yang merupakan lahan utama bisnis PT BRI, tercermin dari banyaknya bank (bank besar) yang merubah orientasi bisnisnya untuk secara lebih intensif memasuki pasar segmen menengah ke bawah.
Alternatif sasaran pengembangan SBU Micro Banking menuju kearah posisi bisnis Investasi dan Tumbuh dan SBU Retail Banking pada posisi Pertumbuhan Selektif, dengan meningkatkan kekuatan bisnisnya menjadi tinggi. Sedangkan SBU Medium Enterprise, tetap dipertahankan pada posisi bisnis Selektif, dengan kekuatan bisnis sedang. Adapun strategi untuk mencapai
alternatif sasaran portofolio bisinis PT BRI untuk kedua SBU tersebut, dengan juga memperhatikan alternatif strategi SWOT adalah sebagai berikut:
a. SBU Micro Banking
1). Meminta bantuan dana investasi kepada pemerintah sebagai pemilik. 2). Pengembangan pasar (market development), secara ekspansif.
3). Pengembangan produk (product development), antara lain memodifikasi
skim pinjaman dan meningkatkan plafond pinjaman.
4). Meningkatkan kemampuan teknologi, selain untuk efisiensi operasi, juga
untuk pengembangan dan inovasi produk baru.
5). Untuk meningkatkan kemampuan laba, dana dari segmen ini agar ditempatkan untuk pengembangan pinjaman pada segmen ini.
b. SBU Retail Banking
1). Meminta bantuan dana investasi kepada pemerintah sebagai pemilik.
2). Memelihara posisi ditempat lain dengan menentukan pasar sasaran yang
jelas, untuk memperoleh ceruk pasar (market niche).
3). Melakukan aliansi strategis untuk memperoleh akses teknologi dan atau membangun teknologi sendiri.
4). Memperluas jaringan kerja untuk daerah yang belum dilayani bank besar.
5). Melakukan pelatihan SDM untuk meningkatkan profesionalisme sebagai bank komersil. | id |
